De la pensée à la finance systémique : quand les visions s’assemblent

Alexandre, pourquoi avoir choisi de participer à la CEC ?

Pour challenger et renforcer la vision qu’on avait posé pour  la stratégie de Belco à horizon  2030.

Grâce à un travail collectif mené entre février et octobre 2023, on a posé une vision et un plan d’action stratégique à  horizon 2030. Principalement pour projeter l’entreprise dans un monde  différent, avec plus de capacité d’adaptation. Et puis également pour aller encore un petit peu plus loin dans l’alignement avec nos valeurs et dans l’envie qu’on avait de réduire l’impact environnemental de nos  activités. Cette stratégie nous a amené à écrire une feuille de route qui allait beaucoup plus loin notamment dans l’engagement pour l’agroécologie, le développement de ferme-école, le lancement de biofactory, le développement du transport à la voile etc.

Et puis, au moment de l’été 2023, j’ai appris qu’une CEC Nouvelle-Aquitaine allait se lancer. Je ne savais pas trop ce que c’était. Au début, je me suis dit qu’on s’était déjà posé toutes ces questions et qu’on avait déjà fait tout un exercice collectif. J’avais quand même fait le tour de toutes nos filiales, j’avais organisé une quinzaine de déjeuners autour de cette thématique, j’avais fait deux séminaires. Il y avait quand même un travail assez abouti. Je me suis dit que ce n’était vraisemblablement pas nécessaire et que c’était plutôt un parcours qui  était destiné à d’autres entreprises.

Je suis quand même curieux donc j’ai été un petit déjeuner qui était organisé par la CEC et je me suis  rendu compte qu’en fait j’avais tout faux pour deux raisons. La première c’est que je ne visais pas l’économie régénérative et donc ça voulait dire que l’on n’avait pas été assez loin dans nos réflexions. Et la deuxième c’est qu’on avait  beaucoup réfléchi avec nous-mêmes et que je trouvais qu’on faisait un peu de l’entre soi. Le fait d’avoir la possibilité de pouvoir partager et se voir challenger par d’autres dirigeants d’entreprises, je me suis dit que c’était une occasion absolument unique qui ne s’offrirait pas deux fois. Donc voilà, le sujet était de se questionner, se challenger, s’améliorer et enrichir la feuille de route Belco 2030 en allant plus loin dans l’engagement et notamment vers l’économie régénérative grâce àl’intelligence collective.

À la suite de ce parcours, selon toi, qu’est-ce que la CEC a apporté à ton entreprise ?

Je dirais que la CEC a apporté à mon entreprise exactement ce qu’on attendait au départ. C’est à dire que j’ai trouvé que la méthode était géniale, que ça soit sur la prise de conscience, l’ouverture d’esprit et le partage avec d’autres dirigeants. Il y avait beaucoup de convivialité. Notamment à travers le camp de base Tourbière des Dauges dans lequel on était qui a constitué un groupe de dirigeants soudé. C’est une vraie force du programme de rencontrer d’autres  dirigeants, de réfléchir ensemble à comment faire évoluer nos modèles d’affaires et renforcer la résilience et la capacité d’adaptation de de nos entreprises dans des contextes qui vont être assez changeants. Cela nous a parfaitement aidé à challenger notre feuille de route. Ça nous a confortés dans certaines choses mais je pense qu’on a été beaucoup plus loin, notamment sur le sujet de la  gouvernance et sur notre capacité à être beaucoup plus militant sur le sujet de l’évolution de la consommation. C’est d’ailleurs ce que j’explique dans le sursaut que j’ai écrit.

Avoir une vision c’est bien, mais se battre pour sa vision, c’est aussi important. Pour ce qui nous concerne, c’est à dire le café et le chocolat, il s’agit de faire prendre conscience qu’on peut acheter plus cher et consommer moins. Il s’agit de promouvoir un acte de consommation qui soit source d’épanouissement pour les acteurs de la filière et qui leur permettent de pouvoir transformer leur business model vers le régénératif.

Est-ce dans cet esprit de recherche d’épanouissement des acteurs de la filière que vous avez décidé de lancer un événement annuel dédié ?

Oui exactement. En B2B, nous aujourd’hui, on parle au torréfacteur et pas au consommateur final. Il faut assumer nos positions auprès des torréfacteurs. C’est faire prendre conscience aux acteurs de notre filière (torréfacteurs) de ce à quoi ils vont devoir se confronter dans les années qui viennent et leur faire accepter aussi de changer de paradigme. Il s’agit de faire en sorte qu’ils ne soient pas inquiets et qu’ils s’adaptent à l’augmentation des prix et par la diminution des volumes. Plutôt que d’être dans des mauvaises solutions qui sont de baisser la qualité quand les prix augmentent. Ce qui ne va pas dans la bonne direction puisque ça ne touche pas aux volumes de consommation.

Le parcours CEC nous a aussi apporté un pan entier qu’on n’avait pas suffisamment travaillé, la gouvernance. On a beaucoup travaillé ces dernières années sur le collectif. Mais je pense qu’on n’avait pas suffisamment poussé l’autonomie du  collectif notamment sur la réflexion. On avait tendance à poser des réflexions déjà toutes faites aux collectifs pour voir comment ils réagissaient. Alors qu’en fait, si on veut que les stratégies soient incarnées et soient défendues par nos  équipes, il faut aller beaucoup plus  loin et il faut pousser à la réflexion collective. Et ça c’est quelque chose qu’on avait déjà expérimenté, mais pas vraiment à fond.

Il y a quelquechose dans le parcours de la CEC qui nous a étonné avec Simon David (planet champion Belco) , c’est que nous n’étions que deux à réfléchir. On avait plein de dirigeants autour de nous qui nous disaient qu’ils avaient un peu peur parce qu’ils ne savaient pas comment annoncer ça au comité de direction, comment ils allaient le prendre, comment le partager avec les salariés etc. Ils étaient presque gênés d’aller loin dans la réflexion sans intégrer d’autres personnes autour de la table. Et nous assez vite, on a créé ce qu’on a appelé le collectif “Belco pour le vivant”. on a ouvert les portes d’un mini parcours CEC à tous les salariés qui le voulaient. Un groupe de 23 personnes s’est constitué, soit quand même 40 % de l’équipe France qui s’est mobilisée. Ils se sont retrouvés pendant 10 semaines tous les jeudis pendant deux heures. Ils ont recréé 4 camps de base qui ont fait tout le parcours CEC sans qu’on soit présent avec Simon. Ils ont été leadés par le Directeur de l’impact de Belco et à la fin, ils nous ont présenté leur feuille de route. On a fait une fusion de leur feuille de route et de la nôtre pour créer la feuille de route Belco CEC 2030. Et forcément 2 + 23 ça fait 25 donc j’avais déjà globalement 50% des gens de la boîte qui ont participé à la création de cette feuille de route et qui en sont les ambassadeurs au quotidien.

Le parcours nous a challengé sur notre gouvernance et c’est quelque chose qu’on veut conserver. On est en train d’ouvrir un siège pour le collectif Belco pour le vivant dans les organes de gouvernance c’est à dire au comité de direction et un siège au comité stratégique de Belco. Après discussions avec les actionnaires, l’idée c’est de faire de la place à ce groupe  de réflexion dans la gouvernance au quotidien.

Voilà ce que ça nous a apporté, ça a enrichi notre feuille de route, ça nous a permis d’améliorer notre gouvernance et ça a créé un groupe de dirigeants qui s’entraident et qui va continuer à le faire notamment pour l’application de la feuille de route 2030 à visée  régénérative.

[Eric] Bonjour Sophie.

[Sophie] Bonjour Éric.

[Eric] Alors Sophie, je te propose de faire un pacte. Ce pacte, il tient en trois mots. Courage, parce qu’il en faut du courage quand on s’embarque dans l’aventure de l’économie régénérative. Authenticité, l’authenticité de notre échange et pragmatisme, parce qu’ici, on cherche à rendre très concrète cette nouvelle économie. On va essayer de trouver des exemples les plus concrets possibles. Ces trois initiales, courage, authenticité et pragmatisme, ça fait CAP. Alors Sophie, CAP ou pas CAP ?

[Sophie] CAP, bien sûr.

[Eric] Alors Sophie, tu es diplômée de l’ESCP Business School. Tu as démarré en 2003 une très belle carrière chez L’Oréal. Tu as longtemps travaillé en Amérique Latine pour les marques Vichy et La Roche-Posay. Mais aussi tu as travaillé sur la marque Garnier, qui est beaucoup plus grande distribution. En juillet 2019, tu quittes L’Oréal pour rejoindre les laboratoires Expanscience, en tant que directrice générale des activités dermocosmétiques. Tu as été une des participants de la première CEC en 2021 et 2022. Tu es devenue une des porte-parole les plus convaincantes de notre association. Alors, on va commencer par la traditionnelle présentation de ton entreprise en quelques mots.

[Sophie] Expanscience, c’est une entreprise qui est familiale, française, qui est née en 1950, lorsque un pharmacien et un entrepreneur, M. Guillon et M. Berthomé, ont vu débarquer des États-Unis toutes les marques américaines avec la libération de la France, et notamment Johnson, qui faisait un lait Baby Johnson. En fait, ils se sont dit, nous, en France, on pourrait faire la même chose. Et donc, ils ont créé le lait de toilette Mustela. Et la marque Mustela est née à ce moment-là. Et c’était vraiment l’idée de prendre soin des nouveaux-nés, et puis d’avoir cette idée d’acheter français. de produire en France. Et puis ensuite, pendant des années, ils ont travaillé sur l’extraction végétale des ingrédients justement qu’ils mettaient dans ces produits. Et un peu par hasard, ils ont découvert qu’il y avait certains de leurs extraits végétaux qui avaient été l’objet d’une publication sur les articulations et sur la santé des tissus cutanés. Et donc, il y a eu ce saut technologique et ils ont créé un médicament dans le traitement de l’arthrose qui est devenu une deuxième activité finalement pour la boîte qui s’appelle Piasclédine. Et puis après, il se trouve que tout ce savoir-faire d’extraction végétale, ils se sont dit, c’est dommage, on a des extraits végétaux quand on fait de la distillation moléculaire, etc. Il y a des trucs qui restent de cette distillation. Des huiles, des concentrats, etc. Et en fait, ils se sont dit, on pourrait déjà les valoriser, voir à quoi ça sert, est-ce que ça pourrait être utilisé dans de la cosmétique pour la marque Mustela, mais aussi pour d’autres entreprises. Et donc, il y a une troisième activité qui a vu le jour, plus récente. On est présent dans une centaine de pays, mais on a 14 filiales à l’international. Et puis, on a un chiffre d’affaires qui est autour de 340 millions d’euros. 1200 salariés. Voilà, tu sais à peu près tout.

[Eric] Alors, on va faire un petit retour en arrière. Dans ton enfance, quel métier tu voulais faire ? Est-ce que tu voulais déjà être dans le business ? Ou est-ce que tu avais d’autres aspirations ?

[Sophie] Alors, quand j’avais l’âge de mon plus jeune fils de 10 ans, je voulais être capitaine de bateau. Donc, plutôt inspirée des romans de marine. Après, j’ai voulu être navigatrice en solitaire, faire le Vendée Globe, tout ça. En même temps, j’avais envie d’être architecte. Donc globalement, dans mon ikigai, si on doit utiliser les mots à la mode du sens de la vie, il y a la volonté de vivre une aventure et de ne pas trop savoir ce que je veux faire plus tard. Et ça, ça reste. Et puis, il y a cette idée de bâtir.

[Eric] Est-ce que tu dirais que tu as grandi avec la fibre écolo ? Cette transition socio-écologique, d’où est-ce que ça vient ?

[Sophie] Alors oui, mes valeurs sont très ancrées plutôt sur la responsabilité sociale. Puisque j’ai deux parents qui sont des travailleurs sociaux, et ils ont bossé l’un dans le handicap, autour du handicap et de l’intégration des personnes avec un handicap dans le milieu professionnel. Et l’autre, ma mère, elle a été chef d’entreprise d’insertion. À l’époque, on ne parlait pas de ESS. Toute sa vie, elle a vraiment eu cette idée de créer des entreprises pour insérer les gens. Et ça, quand tu fais ton école de commerce, moi, j’avais déjà cette idée-là d’une forme de responsabilité. Quand je suis rentrée chez L’Oréal, je me suis beaucoup focalisée sur un management qui soit humain, raisonné, qui ne presse pas les gens comme des citrons, qui cherche à les faire grandir, qui est autonomisant, etc. L’écologie, c’est venu plus tard. Lorsque je suis rentrée, je me suis occupée après le Mexique d’une marque qui s’appelait Sanoflore, qui à l’époque venait d’être rachetée par L’Oréal et qui était la première marque certifiée bio rachetée par le groupe. Et en fait, c’était hyper intéressant parce que le groupe L’Oréal avait senti finalement que la naturalité, c’était un truc important. Mais c’était le géant de la formulation chimique à l’époque. Et cette toute petite marque qui a fait son succès en France, mais qui n’a jamais été un immense truc, a été en revanche la pierre angulaire de la transformation vers le naturel de tout un groupe aussi énorme. Et donc, c’était hyper intéressant parce qu’on a mis en place la première charte de développement durable du groupe. au sein de cette marque. Et ensuite, ça a servi de miroir pour le reste des marques du groupe L’Oréal. Notre laboratoire, qui était dans le Vercors, qui était inaccessible l’hiver parce qu’il y avait de la neige et tout, a été le premier laboratoire naturel de développement de produits naturels du groupe L’Oréal. Et il y avait énormément d’apprentissages entre les labos, les énormes labos de L’Oréal en banlieue parisienne et ce tout petit labo-là. Parce qu’en fait, c’est complètement un autre monde. Tu ne formules pas du tout de la même manière. Et on avait à l’époque, chez Sanoflore, une obligation d’acheter 100% des productions des agriculteurs du coin avec lesquels on avait passé des liens et des contrats de culture. Donc, j’ai découvert ce que c’était que l’agriculture biologique à ce moment-là. J’ai découvert que c’était que la vie des agriculteurs en France. Donc, il y a eu une vraie découverte de cet univers rural, de ce que c’était que la solidarité au sein de cet univers-là. Et moi, ça a complètement changé ma vision des choses.

[Eric] Quelque part, il y avait un terrain en toi au niveau social et cette prise de conscience écologique, il n’en reste pas moins que ton chemin a croisé celui de la CEC, en 2021. Est-ce que tu peux nous dire qu’est-ce qui s’est passé ?

[Sophie] Alors, en fait, j’ai quitté l’Oréal aussi parce que cette prise de conscience a fait que je me suis dis, à un moment, on arrive au bout du chemin, qui était un bon chemin, tu vois, tu passes 15 ans dans une entreprise, c’est qu’a priori, tu y trouves ton compte. Mais à la fin de ces 15 ans, je me suis dis qu’il y avait un problème de modèle. C’est-à-dire qu’il y avait des gens formidables dans cette boîte mais on se heurtait tous finalement à un problème qui est qu’un groupe de cette taille coté en bourse a une dilution de sa gouvernance qui fait que finalement, il n’y a pas vraiment de chef, le chef, c’est le dieu marché. Et cette divinité-là, on ne peut pas lui parler, on ne peut pas la raisonner, on ne peut pas lui parler des limites planétaires. Et donc, il y a un moment où tu te butes finalement à un énorme problème qui est que la notion de croissance n’est jamais remise en question dans un groupe comme celui-là. Et on est tout le temps dans l’accélération permanente des profits, plus de volume, plus de valeur. Je sentais que j’étais arrivée au bout de ce modèle. Moi, personnellement, je voulais aller plus vite. Et c’est pour ça que je suis rentrée dans une entreprise de taille familiale. Je me suis dis cette taille-là, elle est plus manipulable d’une certaine manière. On peut faire des choses. Et en plus, il se trouve que c’est une boîte qui avait déjà la certification B-corp. Il y avait une volonté derrière. Et en revanche, effectivement, je pense que la rencontre de la CEC, qui s’est produite deux ans après mon arrivée chez Expanscience, c’est arrivé à un moment où justement, on s’est dit, on a envie de faire, il nous manque peut-être un certain nombre de concepts, d’outils pour que le business fasse, et pas uniquement l’équipe RSE. Chez Expanscience, il y avait théoriquement une volonté commune du patron, du président actionnaire, etc. et de tous les salariés. Mais en pratique, quand je suis arrivée, il y avait Karen Lemasson, qui est la directrice RSE, qui tenait le truc à fond, qui avait amené beaucoup de changements. Mais on sentait bien que le business était à côté. Tu vois, tu avais le business qui faisait son job et puis à côté, la RSE qui essayait de minimiser les impacts, etc. La rencontre avec la CEC, ça a été justement un moyen pour moi d’avoir les méthodes en tant que businesswoman et pas en tant que directrice RSE, de reprendre les bases de mon business et de me poser les bonnes questions pour que ce soit plus le business d’un côté et la RSE de l’autre, mais que ce soit imbriqué et que la RSE, ce soit la stratégie business aussi.

[Eric] On a dans le parcours CEC un moment où se pose une question, chaque participant se pose pour son entreprise une question, qui est la question générative, celle qui permet de repenser sa stratégie. Quand tu es arrivée là, à ce moment de l’exercice, à quoi ressemblait cette question générative qui justement permettait de mettre cette transformation au cœur du business et que ça ne soit pas justement de côté ? Est-ce que tu te souviens de cette question là et qu’est-ce qu’elle t’a permis d’éclairer ?

[Sophie] Bien sûr. Ce qu’on a fait, en fait, c’est qu’on a décidé de travailler le cas de Mustela à la CEC exclusivement pour simplifier peut-être notre travail. Ce qui ne nous a pas du tout empêchés finalement de faire un projet global d’entreprise. Et aujourd’hui, il y a un travail qui est fait de manière très globale. Néanmoins, la question générative de l’époque, qui reste encore très concrète, qui a guidé notre feuille de route, j’aime bien dire qu’elle ne dit pas comment, mais elle dit et si. C’est cette question de dépasser le comment je vais faire. Parce que souvent, quand tu dis comment faire pour être moins dégueulasse, comment faire pour avoir un impact positif, tu vois la montagne devant toi et tu arrives rarement à la dépasser, à la franchir, tu ne vois que les difficultés. Donc, se dire et si j’étais arrivée à faire ci et ça ? C’est ce qui te permet en général de te projeter dans l’avenir et après de te dire imaginons que j’ai réussi à faire tout ça, ça profite à qui ? Ça ne profite pas qu’à moi, ça profite peut-être à mes parties prenantes, à mes partenaires, à mes clients, etc. Et ça va me permettre d’aller lister ces alliés potentiels pour aller les chercher, puis ensuite se dire ensemble, on va faire advenir les choses. Et souvent, à plusieurs, on y arrive. Donc, notre question générative, c’était : Et si Mustela était capable finalement de proposer des solutions à la fois sobres ? Deuxième question, enfin deuxième pan : Et si Mustela était capable de faire des solutions pour la famille qui soit locales ? Et trois : Et si ces offres permettaient de réparer les écosystèmes dans lesquels les familles à qui on vend nos produits vont grandir ? La génération de nos idées, elle vient de la sobriété de l’offre, de la localisation ou de la relocalisation de l’offre, et d’une notion de réparation des écosystèmes. C’est quoi en fait ? C’est que quand un parent, il achète un produit, aujourd’hui, il veut un produit qui sente bon et un produit qui soit clean. En gros, il se dit, je ne veux pas que ce soit dangereux pour la santé de mon enfant. Mais c’est la santé immédiate. Mais on pense rarement à la santé à long terme. Et la CEC nous fait prendre conscience de ça, c’est que les limites planétaires étant franchies, en fait, veiller à la santé de ton enfant, c’est veiller aussi au fait que dans 15 ans ou 20 ans, il aura de l’eau pour boire, il aura à manger, il n’y aura pas de guerre autour, etc. et il ne fera pas trop chaud dehors. Donc en fait, cette santé non immédiate, mais quand même relativement court terme, elle est aussi importante que si tu mets un parabène ou pas dans un produit. Donc on s’est dit que cette réparation des écosystèmes, ça devait être une obligation. de la part des marques et que ce serait sûrement ce que les parents allaient rechercher dans l’avenir. C’est-à-dire se dire, je veux être sûr qu’en achetant un produit Mustela, par exemple, à la fois je suis sûr que ça vient d’à côté de chez nous, que c’est extrêmement utile, parce qu’en fait on sera obligé de faire des choix de consommation dans les décennies qui viennent, donc qu’on ne veut pas surproposer de l’offre qui ne sert à rien. Et enfin, qu’à chaque fois que j’achète un de ces produits, produire ce produit n’a pas détruit les écosystèmes où je vis et où mon enfant va vivre. Donc c’est ça qui nous anime aujourd’hui, ces trois pans là.

[Eric] Effectivement, sur Mustela, tu as annoncé, tu as fait une annonce, et parfois c’est un peu embêtant, c’est quasiment réducteur sur la feuille de route, mais qui était un renoncement. Et ce renoncement, il faut se le dire, c’est quelque chose de très rare dans le monde économique, extrêmement rare, et ça a été fait publiquement. Donc on va en parler un petit peu, c’est un marqueur aussi de la CEC, et c’est vrai que tu as été particulièrement médiatisé autour de ça. On va en parler, sachant qu’il y a plein d’autres choses dans la feuille de route qu’on va explorer ensuite. Ce renoncement, c’était sur les lingettes jetables, en donnant une certaine temporalité pour sortir de ce business. Est-ce que tu peux nous expliquer la logique de la prise de décision, l’accompagnement de cette prise de décision et finalement, comment ça a été reçu dans l’entreprise, puisque c’est très peu courant qu’un dirigeant prenne ce genre de décision ?

[Sophie] La prise de décision, elle s’est faite d’abord de manière collégiale. Et l’ensemble de ce qu’on prend comme décision aujourd’hui, ce n’est pas le fait d’une personne. C’est hyper important de le préciser. La CEC nous a permis, avec Karen, de se dire, bon, allez, on sait que cette catégorie, elle est peu valorisée. Donc, elle n’apporte pas en plus énormément de positifs à ta marque parce qu’elle ne parle pas de soins. C’est du sopalin imbibé d’eau. En plus, maintenant, la grande mode, c’est les lingettes à l’eau. Moi, je trouvais ça aberrant. En fait, c’est que les gens, ils achètent du sopalin rempli d’eau, puis avec des conservateurs dedans. À un moment, tu te dis, mais ça n’a pas de sens. Donc, on avait cette idée que cette catégorie ne serait pas porteuse d’avenir pour nous. Par ailleurs, c’est une catégorie… très importante effectivement en volume mais qu’on sous-traitait. Donc, il n’y avait pas de lien avec l’emploi direct chez nous en tout cas. Donc, quand même pas si douloureux. Et enfin, c’est une catégorie qui portait beaucoup de chiffres d’affaires parce qu’à l’époque, quand on a pris la décision, c’était 20% du chiffre d’affaires de la filiale française. Pour autant, ça portait peu de marge. Donc, en tout cas, c’était moins fort en marge que d’autres catégories. Donc, si tu veux… c’est important, je ne suis pas là pour dénigrer notre décision parce que c’est une décision qui se prépare, qui a demandé effectivement quand même de s’aligner. C’est plusieurs millions d’euros en moins, même en marge. Donc voilà, c’est une décision lourde. Pour autant, je pense qu’on l’a faite en connaissance de cause et à plusieurs et en regardant toutes ces datas-là. En fait, on ne l’a pas faite sous acide. Après, comment ça s’est fait ? Il y a beaucoup de gens qui me disent : oui, mais vous auriez pu arrêter tout de suite… non, on n’aurait pas pu arrêter tout de suite. Pour le coup, arrêter tout de suite cette catégorie là, ce n’était pas un choix raisonnable pour l’emploi de mes salariés, notamment les commerciaux, parce que c’était très important dans leur chiffre d’affaires. Ce n’est pas raisonnable non plus parce que tu t’aliènes complètement tes pharmaciens, parce que pour eux, quand tu es leader en plus de la catégorie, si tu arrêtes du jour au lendemain, il y a des gens qui vont déserter le point de vente. Donc, il fallait préparer notre écosystème, préparer en interne les commerciaux. Parce que c’était globalement la catégorie sur laquelle ils passaient le plus de temps en pharmacie. Il fallait préparer nos pharmaciens. Et puis surtout, il faut préparer tes consommateurs. Parce que, imaginons le fait dans un claquement de doigts, les parents, ils vont dire quoi ? Ils vont dire, il n’y a plus de lingettes Mustela, j’achète les lingettes de la concurrence. Et tu n’as même pas eu le temps, finalement, dne pas expliquer ton choix et surtout de porter préjudice à cette catégorie, de sensibiliser les gens sur le fait qu’elle est dégueulasse, et qu’elle provoque souvent de l’eutrophisation des sols. la mort des sols quand elle est déposée en décharge, si les gens font l’erreur de la jeter dans les toilettes, ça crée des bouchages, donc ça augmente nos impôts, objectivement. Tout ça, il fallait qu’on prenne le temps de l’expliquer aux consommateurs, de l’aider à trouver des alternatives pour faire en sorte que l’ensemble de la catégorie diminue fortement en volume. Et c’est ça notre objectif. C’est d’être plutôt pas les seuls à faire un truc, c’est plutôt d’être peut-être les premiers pour qu’ensuite on soit suivi. Et peut-être qu’on sera suivi… non pas par des renoncements aux lingettes, mais au moins par une amélioration du mix de la fabrication de ces lingettes. C’est-à-dire que nous, quand on a pris cette décision, on a immédiatement changé déjà la lingette qu’on avait. On a fait une lingette qui est compostable. Et on dit aux gens de ne les jeter surtout pas dans les toilettes. Ce n’est pas parce que c’est compostable qu’il faut les jeter dans les toilettes. Il faut les mettre dans un compost. Mais c’est compostable à la maison. Donc ça, c’est pas mal déjà. Mais ensuite, ce qu’on se dit, plus on va faire du bad buzz sur les lingettes, plus on a de chance pour que dans trois ans, enfin à l’époque, c’était dans trois ans, quand on arrêtera, les autres, les concurrents, fassent au moins des améliorations sur le mix et fassent des lingettes compostables. Donc, c’est ce qu’on pense qui va se produire. On commencera la campagne de bad buzz l’année prochaine, c’est-à-dire un an avant l’arrêt. Et puis, on va commencer aussi à aller voir des groupements de pharmaciens pour les prévenir et puis pour voir avec eux qu’est-ce qu’on peut faire pour les accompagner d’une part et puis peut-être pousser nos concurrents à nous suivre dans une voie d’amélioration en tout cas.

[Eric] Quand on regarde la feuille de route de Mustela, on se rend compte qu’il y a une dimension locale, tu le disais, très forte. Il y a une usine principale qui se situe dans le Centre Val-de-Loire, dans cette région là. Est-ce que tu peux nous parler un petit peu du rapport justement au territoire, au local ? Est-ce qu’il y a quelque chose qui a changé depuis la feuille de route CEC ?

[Sophie] C’est étonnant, mais tu vois, ça faisait plusieurs décennies qu’on était installé à Épernon, en Eure-et-Loir. On avait des liens avec le lycée, évidemment avec la collectivité territoriale. Il y a beaucoup de nos employés qui vivent sur la commune ou autour. Mais pour autant, on n’avait finalement pas tant de liens que ça avec le département. On ne connaissait pas notre territoire, au sens vraiment, comment il va ? Est-ce que la biodiversité est bonne ? Est-ce que le stress hydrique s’accélère ? Comment vont les cours d’eau ? Mais aussi, quel est le niveau de santé des habitants de ce département, etc. Donc, on a assez vite, en sortant de la CEC, décidé qu’il fallait qu’on connaisse ce territoire. Donc, il y a eu un travail qui a été fait avec Openlande, là-dessus, qui était hyper intéressant. Parce que maintenant, on sait qu’il y a 20% de moins de débit d’eau attendu sur les dix prochaines années dans les cours d’eau autour de chez nous. On sait qu’il y a beaucoup de forêts, mais une chute assez forte de la biodiversité, parce qu’il y a aussi beaucoup de monocultures entre ces forêts. Mais aussi, ce qu’on a fait, et ça, c’est beaucoup les gens qui habitent là-bas, et on a la patronne des labos et le patron de l’usine, enfin des opérations industrielles, qui habitent là-bas. Et eux aussi ont commencé finalement à s’intéresser à ce qui se passait autour d’eux. Je pense qu’ils s’intéressaient déjà, mais ils l’ont fait vraiment dans un point de vue professionnel. Et en fait, Jean Delomier, notre patron des opérations industrielles, un jour nous dit, ça fait quand même plusieurs mois que je passe devant la ferme expérimentale de chez Bongrain. Et l’autre jour, je suis allé les voir, je leur ai acheté du lait, du fromage et tout. En fait, ils ont une station de méthanisation. Puis nous, on ne sait pas trop quoi faire de nos bouts de lavage. Tu sais, quand tu fais des cuves avec des cosmétiques, tu dois mettre beaucoup d’eau. C’est-à-dire, toute notre utilisation d’eau est beaucoup là-dedans, plus que dans ce qu’on met dans les produits. Et ces eaux, il y a une partie des eaux qu’on retraite nous-mêmes, une autre partie qui sont des bouts qu’on est obligé d’envoyer à plusieurs centaines de kilomètres pour les faire retraiter par un acteur qui fait ça. Finalement, c’est des coûts, des transports en camion, des cuves. Et sa discussion avec cette ferme lui a fait comprendre qu’on pouvait tout à fait faire un partenariat avec eux. Eux cherchaient des matières organiques à méthaniser. Nous, on avait ces bouts de lavage et donc ils ont fait des deals. Puis en faisant ça, ils se sont rendus compte qu’ils avaient un mix énergétique hyper intéressant avec une chaudière biomasse et une forêt bien gérée à eux. et qu’ils avaient du surplus, que ça les intéressait peut-être de nous vendre. Et en fait, comme ça, on a travaillé notre nouveau mix énergétique à l’usine, par ces discussions-là et par cette coopération là. Et du côté des labos, ils ont commencé à chercher des agriculteurs du coin, notamment un mec qui faisait du tournesol, donc une grosse monoculture qui utilise beaucoup d’eau, etc. Mais en revanche, il le faisait en bio. Il avait sa propre presse pour faire de l’huile. Là, on s’est dit, tiens, au lieu d’acheter notre tournesol en Ukraine, en plus, il se trouve qu’il y avait la guerre en Ukraine, donc on avait été obligés de diversifier très rapidement pour se préparer. Mais on s’est dit, ce serait bien d’aller voir si ce gars-là, on peut lui acheter toute sa prod ou pas, est-ce qu’elle est de bonne qualité ? Et donc, on a commencé à travailler sur des contrats de culture. Donc, il y a un vrai état d’esprit à Épernon qui s’est créé sur cette idée d’habiter son territoire, de réancrer finalement l’entreprise dans son territoire. Et ce n’est pas que des mots, ça devient des projets très concrets. Donc voilà, c’est plutôt par l’ancrage local. qu’on arrive à trouver des idées, soit sur des problèmes complètes qu’on n’arrive pas à solutionner, autour de la décarbonation notamment, soit des idées d’innovation. Après, le local, ce n’est pas que ça. C’est aussi apprendre à formuler des produits plus simplement avec des matières locales. On le fait pour l’instant, justement, avec cet agriculteur qui fait du tournesol, mais on apprend à le faire, un peu comme en permaculture, c’est un peu ce que j’appelle la permaformulation, c’est-à-dire se dire, qu’est-ce qui pousse autour de chez moi ? Qu’est-ce que je suis capable de faire comme soin avec ? Et une fois que j’aurai appris à faire ça, peut-être que dans 15 ans, les produits du Brésil seront faits comme ça, mais au Brésil. Donc pour l’instant, on n’en est pas là, parce qu’il faut déjà apprendre un nouveau métier, qui est de formuler avec ce qu’on a. Mais ensuite, je pense que ça peut être intéressant à déployer dans le reste des pays.

[Eric] Alors justement, et sur cette dimension locale, mais internationale aussi, puisque Expanscience a des ventes dans une cinquantaine de pays dans le monde, tu disais ?

[Sophie] 100 pays pour Mustela et une cinquantaine pour Piasclédine.

[Eric] Voilà, donc une centaine de pays. Donc ça pose des questions de logistique aussi. Et on sait qu’il y a des matières qui circulent dans tous les sens sur nos océans. Est-ce qu’au niveau transport logistique aussi, vous avez des leviers d’action, soit de décarbonation ou de réduction de coût ou d’empreinte ?

[Sophie] Oui, on a commencé par la logistique avale. Donc on a travaillé d’abord avec nos filiales, ce qui est plus facile. On a interdit complètement le transport aérien. C’est complètement intégré. Ils ont un… un budget carbone logistique et donc ils s’y plient. S’ils prévoient super bien leur quantité et que du coup ils passent qu’en cargo, leur budget carbone n’est pas explosé et du coup si jamais ils ont besoin à un moment de faire un vol, parce qu’ils ont un super boost de vente, ils peuvent le faire, ça rentre dans leur budget carbone qui lui-même suit la trajectoire SBT de réduction des émissions. Pour les partenaires commerciaux externes, parce qu’on vend dans 14 filiales mais en fait on a du coup 80, 90 distributeurs à qui on vend nos produits. Et eux, dans leur contrat de distribution, ils reçoivent les produits à Orly ou à Roissy, mais en fait, c’est eux qui sont responsables du transport. Et donc, le jour où on a dit, il ne faut plus qu’ils passent par de l’aérien, ça a été beaucoup plus complexe parce que les mecs disaient, en fait, je fais ce que je veux. Et puis, nos commerciaux disaient : attends, si je n’arrive pas à leur livrer les trucs à l’heure, et qu’en plus, je leur demande de passer par du bateau, ça va prendre 5 à 10 fois plus qu’un avion, c’est galère, etc. Donc là, il y a eu un vrai travail de sensibilisation. Et ça, c’est un truc qu’on a appris notamment avec la CEC. Mais je pense, dans le mouvement Regen en général, c’est cette idée que tu n’es pas seul contre les autres, en fait. Et donc, on s’est dit, plutôt que de réfléchir à la négociation hardcore qu’on allait avoir avec les distributeurs, on s’est dit, il faut d’abord qu’on parle le même langage. Et donc, dans les séminaires qui ont eu lieu dans les mois qui ont suivi la CEC, entre les commerciaux d’Expanscience et les commerciaux de ces distributeurs, il y a eu des fresques du climat, il y a eu de la sensibilisation, on l’a fait avec nos fournisseurs aussi, etc. Et l’idée, ça a été de dire d’abord, on vous explique pourquoi on est des énervés sur ce sujet, et assez vite, en fait, les mecs sont d’accord avec nous. Et ça déplace complètement la relation commerciale, c’est-à-dire que d’un coup, tu parles de l’avenir de tes enfants. C’est très émouvant. Donc, ça ne les empêche pas de négocier comme des barbares sur les prix, mais on est quand même dans une relation qui est très différente parce qu’on commence à parler de responsabilité et on parle de choses très intimes. Ça nous a permis d’arrêter complètement l’aérien chez les distributeurs de Mustela. Et sur Piasclédine, qui est un médicament sur lequel on a toujours du retard de fabrication parce que c’est très dur, on a fait petit à petit. Au fil des distributeurs dont on pouvait combler petit à petit les problèmes de stock, on pouvait passer de l’aérien vers le maritime. Donc aujourd’hui, il me reste, je crois, trois distributeurs en Asie qui sont encore sur de l’aérien, mais c’est le jour et la nuit par rapport à il y a trois ans. Donc oui, on a travaillé sur cette chaîne avale. Sur la chaîne amont, on ne fait pas d’aérien de toute façon, mais le bilan carbone, ce n’est pas que la logistique quand tu achètes des matières premières. Les matières premières, végétales ou chimiques, elles ont un énorme poids carbone, surtout quand elles sont végétales parce qu’en fait, c’est le mode de culture qui va être utilisé dans le pays où tu vas acheter. qui va influer fortement sur ton bilan carbone. Donc là, ce qu’on fait, c’est qu’on se focalise sur les 10 matières premières qui font, je crois, 8% de notre bilan carbone global de l’entreprise. On s’imagine 10 matières premières qui font presque 10% de mon bilan carbone. Et là, c’est beaucoup de négociations, parce que des fois, on achète à des intermédiaires. Et les intermédiaires, ils te disent, je ne vais pas te dire à chaque fois que je t’envoie une cuve, si ça vient de tel pays ou de tel champ. Alors, le pays, normalement, ils sont obligés, mais la traçabilité au niveau de l’agriculteur, et très, très limité chez les très gros faiseurs, les très gros brokers de matières premières. Donc là, c’est de la négo dure. C’est même parfois, pour certains, du lobbying. C’est-à-dire qu’on est obligé de passer par des ONG qui nous aident à faire pression pour pousser ces grosses boîtes à donner plus de lisibilité, de traçabilité. Ce qui n’est pas mal, c’est que déjà, à minima, sur la déforestation, la loi va obliger ces gens-là à donner des certificats de non-déforestation. Mais de là à avoir carrément la traçabilité vers l’agriculteur, pour qu’on soit en mesure de l’aider, de l’accompagner, pour qu’il change son mode cultural et qu’il travaille à la fois sur la biodiversité et sur le carbone, parce que c’est souvent très lié, en tout cas sur la partie sourcing des matières premières, tant mieux, c’est pas contradictoire. Là, il y a un travail déjà de déplier l’intermédiation. Et ça, c’est un travail que font les équipes achats qui ont complètement changé de métier ces derniers mois. Ils se forment à ça et maintenant, évidemment qu’ils regardent la qualité et le prix. Mais la première chose qu’ils regardent, c’est est-ce que j’ai une bonne traçabilité et est-ce que la personne à qui j’achète est en volonté de me donner cette traçabilité, cette transparence pour que petit à petit, on puisse améliorer. Donc en fait, un acheteur, maintenant, il doit avant tout être au fait des modes de culture, des mix énergétiques des pays où il achète. Tu vois, donc c’est plus tout à fait le même métier qu’il y a dix ans.

[Eric] Ça nous permet toute cette logique d’écosystème, ça peut nous permettre aussi d’aborder ensemble une notion que tu abordes assez souvent, dans tes tables rondes, tes prises de parole, qui est la notion de coopétition. Est-ce que tu peux nous dire, à tes yeux, qu’est-ce que c’est, nous donner quelques exemples concrets de l’approche coopétition ?

[Sophie] On le fait avec le vrac. On a commencé à lancer des machines qui étaient des espèces de fontaines où tu pouvais recharger un flacon que le consommateur achetait. Il pouvait remplir sa bouteille avec du gel lavant Mustela et puis ensuite la laver en lave-vaisselle chez lui quand elle était finie, puis la ramener et la re-remplir. Donc, au bout de trois remplissages, dont le premier, en analyse de cycle de vie, c’était devenu positif. Donc, super, on se dit, c’est bon, on a trouvé le truc, tout le monde va y passer, c’est sûr. Et en fait, pas du tout. C’est-à-dire que déjà, les gens, ils arrivent dans la pharmacie, ils ont le nez sur leur téléphone, ils ne voient pas ta machine de vrac, même si elle est trop jolie et qu’elle clignote. Et puis, même s’ils la voient, ils disent, ah oui, c’est sympa, mais ils n’ont pas la bouteille avec eux en permanence. Et puis… peut-être que ce n’est pas des produits bébés qu’ils veulent. Enfin bref, on s’est dit, tout seul, on n’arrivera pas à occuper suffisamment l’état d’esprit du pharmacien pour qu’il conseille systématiquement le vrac et à être assez visible pour le consommateur. Donc on a assez vite décidé d’aller chercher nos concurrents en leur disant, Viens, on le fait ensemble. Il y avait des velléités de faire du vrac chez les gens qu’on a contactés, mais ils n’étaient pas encore passés totalement à l’acte. Donc le principe, ça a été de dire, Écoutez, nous, on avait déjà deux ans de pratique en pharmacie. Donc on leur a dit, on met toutes nos connaissances gratos sur la table. On vous montre aussi nos analyses de cycle de vie. On vous fait gagner du temps. On a trouvé le fournisseur de la machine, etc. On avait les prix, on avait tout. Et on y va ensemble, ce qui permettra finalement d’avoir une offre beaucoup plus grande, donc du choix pour le consommateur, ce qui est quand même la meilleure manière de faire que le type s’arrête devant la machine. En plus, c’est des machines plus grandes, et du coup, elles occupent tellement d’espace que le pharmacien a plutôt intérêt à ce que ça tourne. Donc ça, c’était la preuve de concept qu’on voulait faire. Il y a deux ans qu’on travaille en consortium avec ces concurrents-là, et ça fait un an qu’on a ouvert des points de vente comme ça. Et on est bien contents parce qu’effectivement, ça tourne plus dans les pharmacies où c’est plus visible. et puis avec un pharmacien beaucoup plus motivé. Alors, tous n’ont pas craqué le truc, mais globalement, ça marche mieux. Ce qui est intéressant aussi, c’est qu’il y a des concurrents qui avaient dit non au départ et puis qui maintenant disent, bon, attends, ça a l’air de bien fonctionner, votre truc, on veut y aller. Ce qui est intéressant, c’est qu’il y ait plein de chantiers comme ça avec des concurrents qui, ensemble, s’associent, testent des trucs. Et puis, on sait que c’est un chantier très long parce que tu ne changes pas les modes de consommation en moins de 10 ans. Les sacs plastiques, ça a pris 10-15 ans. Donc ça prendra du temps et c’est pour ça qu’il faut être plusieurs pour partager les coûts, pour partager les apprentissages. Et puis finalement, parce que ce que je veux, moi, c’est fermer des portes. C’est essayer un truc et se dire bon, ça, c’est un gros échec. On ne le fera pas. Ça, en revanche, ça a l’air de bien marcher, hop, on améliore et on continue. Donc c’est vraiment ça notre idée dans la coopétition. On le fait aussi sur un consortium qu’on n’a pas monté nous d’ailleurs, qui s’appelle Pulp in Action et qui est sur un peu plus de R&D, mais avec des gros concurrents, sur la matière qui pourrait remplacer le plastique dans les emballages.

[Eric] Bienvenue dans Cap Regen. Je suis Eric Duverger, le fondateur de la CEC. Une association qui existe pour rendre irrésistible la bascule vers l’économie régénérative. Tout le monde en parle de cette nouvelle économie, qui régénère au lieu d’extraire, mais le défi est immense. Avec CAP Regen, nous donnons la parole à des dirigeants engagés au cœur de l’action. Bonjour Bertrand. Bertrand, je te propose de faire un pacte. Ce pacte, il tient en trois mots. Le mot courage parce qu’il en faut du courage quand on s’embarque dans l’aventure de la régénération. Le mot authenticité Je te propose l’authenticité maximale sur notre échange. Et le mot pragmatisme. On veut rendre la plus concrète possible cette nouvelle économie. Et on va essayer de chercher des exemples les plus pragmatiques possibles. Donc voilà, courage, authenticité, pragmatisme. Ça fait l’acronyme CAP. Alors Bertrand, CAP ou pas CAP ?

[Bertrand] Plutôt CAP, j’espère. Bonjour Eric, ravi d’être avec toi.

[Eric] Bertrand, tu es directeur général de Davidson consulting. qui est une société B Corp. Tu es également membre Impact Business Angels, bénévole au Secours Populaire français et associé de Team for the Planet. Tu as été un des participants de la première CEC en 2021-2022. C’est là où nous nous sommes rencontrés. Bertrand, est-ce que tu peux nous présenter ton entreprise Davidson consulting en quelques mots ?

[Bertrand] Oui, rapidement. Davidson est ce qu’on appelle une ESN, une entreprise de services numériques, principalement à 90% de notre chiffre d’affaires. On est présent dans six pays, on a 3000 collaborateurs pour un chiffre d’affaires de l’ordre de 300 millions d’euros. Et donc on fait plein de trucs en rapport avec le digital, on en reparlera je pense aujourd’hui du digital qui est la bombe à retardement climatique cachée derrière l’avion. Mais donc on travaille sur le déploiement digital dans nos vies, que ce soit sur des projets B2C, B2B, donc partout où il y a des zéros, des 1, des octets, on se cache.

[Eric] Sur la genèse, l’histoire de Davidson consulting. Est-ce que tu peux nous retracer assez rapidement cette histoire ? D’où elle vient cette entreprise ?

[Bertrand] Alors, elle vient de traumatismes. On était salariés dans des grands groupes plutôt avant Davidson consulting, que ce soit des entreprises de services ou des entreprises plus classiques, industrielles. Alors moi, c’était Alcatel, par exemple. Et il y avait quelques petites choses qui nous posaient problème dans ces entreprises. Évidemment, leur verticalité, la lourdeur du management, etc. Et d’une manière générale, la manière dont on traitait les gens. Voilà, alors moi je suis la génération 98, sortie d’école d’ingénieur, et en 98 sur les murs, dans les entreprises, on parlait beaucoup de la qualité pour les clients, et pas du tout de la QVT. Donc c’était le client, le client, le client, tout pour servir le client, et nous ça nous avait pas mal interrogé, on s’était dit, ouais mais enfin bien servir le client avec des équipes démotivées, c’est quand même a priori plus compliqué que de bien servir le client, parce que je comprends bien l’objectif d’avoir des clients contents, sinon c’est compliqué de faire une entreprise. Mais on s’était dit, voilà, avec des salariés motivés, ça doit être un peu plus simple. Donc nous, notre gros focus au démarrage, c’était de faire une ESN. Bon, il y en avait déjà des milliers en France, mais focalisée sur la qualité de vie au travail. Alors on dit mettre l’humain au centre, tatati tatata. Bon, on peut dire ça, mais globalement, avec une vraie vigilance sur prendre soin de nos collaborateurs, un petit peu de nos parties prenantes. Je pense qu’on va en reparler aujourd’hui. Mais globalement, prendre soin de tout le monde pour avoir un beau projet qui se porte bien et puis bien délivrer la promesse qui est de servir au final nos clients. Mais pour nous, les clients, le chiffre d’affaires, la performance, ça a toujours été une résultante, pas un objectif avec lequel on se lève matin, midi et soir. On a fait ça pendant plusieurs années. On a été Great place to work, on a même été l’entreprise dans laquelle ils faisaient bon vivre pendant quatre ans en Europe, la première. Et un matin, on s’est réveillé, on s’est dit, mais merde, il y a nous, il y a notre nombril, il y a notre entreprise, mais on a peut-être un peu oublié de s’intéresser à nos externalités, plutôt négatives en l’occurrence. Et c’est comme ça qu’on s’est mis sur le chemin d’un mouvement d’entreprises qu’on suivait depuis des années, parce qu’on lit beaucoup dans le domaine du management, et ce mouvement, c’était B corp. Et voilà comment, en 2018, pour la première fois, on se rend compte qu’il existe des gens hors de Davidson, hors de la secte, et qu’en fait, une entreprise a probablement un rôle plus large que son propre fonctionnement autonome, et éventuellement même, doit se réconcilier avec la société, donc soigner ses impacts sociétaux, sociaux, environnementaux. On n’a pas commencé par l’environnement, mais comme tu es passé par là et que tu nous as rattrapés quelques années après, c’est venu.

[Eric] Dans ton enfance, finalement, qu’est-ce que tu voulais faire ? Est-ce que déjà tu voulais être entrepreneur ou est-ce que tu avais d’autres visions à ce moment-là ?

[Bertrand] Ok, on passe en mode divan. Je viens d’une famille d’entrepreneurs, donc j’étais le seul salarié à table au repas de Noël et tout. Donc on me regardait un peu bizarrement. Donc oui, assez vite, j’ai cherché l’angle par lequel je pouvais me lancer et trouver cette autonomie qu’à peu près tout le monde dans ma famille a eue. Alors j’ai fait ingénieur télécom un peu par hasard. J’ai travaillé chez Alcatel dans le numérique, un peu moins par hasard du coup, puisque quand on est ingénieur télécom, on finit souvent comme ça. Et puis après, je me suis dit, il y a le monde des services numériques, il y a peut-être un coup à jouer. Je dis souvent qu’à un moment, il y avait un créneau et un crédo. Créneau parce que les ESN ne faisaient pas très bien le boulot sur la gestion de leurs collaborateurs. Donc il y avait possiblement une manière d’exister en adressant le marché des candidats, futurs consultants, futurs salariés, d’une manière différente. Et on se disait aussi que nos clients allaient peut-être acheter ça. Se dire, voilà une boîte qui fait bien le boulot, voilà une boîte qui a un turnover plus faible que les autres, où il va être plus facilement possible de capitaliser, par exemple, et donc ce sera le meilleur consultant pour nous. Donc à un moment, on s’est dit voilà, crédo, créneau, obligation familiale d’être entrepreneur. Et je me suis dit OK, on change. Et puis j’ai rencontré les bonnes personnes aussi. Ça, c’est très important. Tu parlais de courage tout à l’heure. Moi, je suis courageux, mais pas tout seul. Donc j’ai rencontré des gens supers qui m’ont donné les compétences que je n’avais pas et qui m’ont rassuré sur ce que je pensais être mes points de fragilité. Donc du coup, ça faisait un bon équipage pour démarrer.

[Eric] Génial. Merci Bertrand. Alors, on va aborder maintenant des questions autour de l’aventure de la visée régénérative pour une entreprise, parler un peu de ton arrivée dans la CEC. Donc déjà, double question, quel était ton niveau de conscience et finalement, quel a été le déclic ? Comment tu t’es embarqué dans cette aventure CEC ?

[Bertrand] Je n’étais pas écolo, comme je le dis souvent en entrant à la CEC, je le suis devenu, mais non sur les enjeux climatiques, très honnêtement, après, j’ai honte de dire ça, mais en 2020 ou 2021, quand on a pris nos premiers contacts, j’avais finalement très, très peu de connaissances. Enfin, tout ce que je savais, c’est que je ne savais pas grand-chose ou rien. D’abord, je n’avais pas un très grand niveau de conscience. D’ailleurs, je ne voulais pas venir au début. Quand on m’a parlé de la CEC la première fois, c’était mes collaborateurs qui m’ont remonté ça dans les slacks internes, l’outil de communication interne, et qui m’ont dit Ah, t’as vu, il y a une initiative et tout, ça ressemble à la Convention citoyenne pour le climat, alors déjà, ce n’était pas un argument pour me mettre en mouvement. J’avais l’impression que les préconisations, les recommandations qu’ils avaient faites n’avaient pas été très suivies dans les faits. Donc je me disais, si on est en train de refaire le coup version entreprises, je n’ai pas envie d’être dans ce collectif-là, moi. Et puis après, je ne comprenais pas ce qu’on allait y faire. Et puis après, je comprenais quand même que ça allait me prendre 12 jours en 12 mois. Et c’était trop dans une année post-Covid. Et une copine qui est Amandine Hersant, qui est la directrice générale de Planète Urgence, qui est un de nos partenaires, elle m’a appelé et m’a dit, tu fais une grosse bêtise. Elle m’a dit un truc que j’ai souvent répété dans les couloirs de la CEC, parce qu’il se trouve que ça s’est avéré vrai, c’est que le futur, peut-être l’avenir de ce qu’était l’entreprise, s’écrivait dans ces couloirs, et que je prenais un sacré risque de ringardisation si je n’allais pas m’alimenter de ce qu’était peut-être l’entreprise de demain. Or, il se trouve que je pense que c’est mon mandat. En tant que dirigeant d’entreprise, je suis un peu censé positionner Davidson à l’endroit où Davidson doit se trouver pour être bien. pour être confortable, je ne sais pas, mais enfin, faire correctement son chemin. Et donc, ça a été l’argument choc. Je me suis dit, si vraiment il se passe quelque chose là-bas d’important, je ne peux pas faire autre chose ces week-ends-là ou ces vendredis-là. Donc, je vous ai rejoint avec plaisir et encore plus quand effectivement, j’ai découvert le programme. Mais soyons clairs, mon chemin commence en fait avec la CEC, même si avant, on bricolait des choses avec B corp.

[Eric] Tu parles de l’entreprise de demain. Et finalement, en tant que dirigeant, on attend des dirigeants qu’ils aient une vision, un coup d’avance sur cette entreprise de demain. Toi, dans ton secteur, pour Davidson, justement, comment tu la qualifierais ? Qu’est-ce qu’il y a de différent dans cette vision de demain par rapport à là où tu es aujourd’hui ? Alors déjà, le mouvement est enclenché, mais ce seraient quoi les marqueurs de cette entreprise de demain, selon toi ?

[Bertrand] Un marqueur que j’ai un peu évoqué, c’est de ne pas être repliée sur elle-même. Je l’ai dit honnêtement, intellectuellement, on était dans une posture de repli pendant toutes les phases de développement de Davidson. Ce qui nous intéressait, c’était Davidson, pas du tout ce qui se passait autour. Je pense qu’aujourd’hui, peu de gens ont envie de travailler dans une entreprise sans comprendre quelle est la place qu’elle joue dans la société. Et je dis souvent qu’il faut réconcilier la société entreprise avec la société les gens. Et clairement, ce n’est pas le chemin qu’on a pris. Donc, la plupart des entreprises ne sont pas au service du vivant. Du tout, elles sont au service des profits. Donc la CEC, elle a changé notre rapport au beau. Et après, la grande question, c’est effectivement de définir ce qu’est le beau de 2030, voire un peu plus vite si possible, de définir quel est le nouveau beau, et puis après, de braquer les objectifs de l’entreprise, et les projecteurs, et les réussites, sur ce qui est beau. Alors ce qui était beau, si on revient, il y a dix ans dans ma tête, c’était gros, grand, profitable. Voilà, un truc qui grossit vite, qui marge, comme on dit, qui fait de l’EBITDA, du chiffre, etc. Éventuellement, qui peut manger ses concurrents très vite, comme ça, ça fait encore plus de chiffre et d’EBITDA. Et petit à petit, on a commencé à se dire à quoi bon courir après ça ? Peut-être que ce qui est beau, c’est d’être plus abritant. J’avais pris dans une session de la CEC cette image de l’arbre qui couvre. Pas forcément un arbre très haut, mais un arbre très couvrant, très abritant, sous les branches duquel des tiers-parties peuvent se mettre à l’abri, des collaborateurs bien sûr en cas de coup dur. On sait bien qu’il y a des incidents de vie qui font qu’à un moment, il peut y avoir des impacts dans le boulot. Je pense qu’une entreprise, d’abord, doit être capable de comprendre que tout le monde n’est pas à fond tout le temps et qu’il peut y avoir des accidents de parcours et créer les conditions pour que les gens s’y sentent bien, par exemple. Les fournisseurs aussi, on peut leur marcher sur la tête, leur taper dessus, baisser les prix. On peut aussi les regarder d’une manière écosystémique, c’est-à-dire se dire, non, ces gens-là sont importants, ils me permettent de réaliser la promesse globale que je veux atteindre. Et donc, mon boulot, ce n’est pas de les saigner, c’est de les chouchouter pour qu’eux-mêmes se portent bien, qu’ils soient fiers de bosser pour moi, qu’ils en donnent peut-être un petit peu plus aussi. Et puis, éventuellement, d’autres parties prenantes, nos clients, par exemple. Est-ce qu’une belle entreprise, c’est une entreprise qui bosse pour n’importe qui ? Donc, il y a un moment, c’est aussi interroger jusqu’au bout sa chaîne de valeur et jusqu’au client, jusqu’à celui qui paye. Pas que les gens à qui on donne des sous, les gens qui nous en donnent aussi et dire, moi, ton argent, j’en veux pas.

[Eric] Je voulais rebondir, justement, puisque tu prends cette métaphore de l’arbre et tu disais tout à l’heure une prise de conscience autour du vivant. Et le vivant, c’est un terme qu’on n’employait pas trop, qui était un peu, justement, ésotérique il y a quelques années. Mais cette reconnexion au vivant, on sait que c’est un enjeu clé de l’entreprise régénérative. C’est un challenge pour une entreprise de services numériques. de se reconnecter au vivant. Est-ce que vous explorez des pistes sur ce sujet-là ? Service numérique, reconnexion au vivant, comment ça peut se passer ?

[Bertrand] Oui, merci pour cette question qui nous a fait beaucoup saigner du nez. Parce qu’effectivement, on est rentré de la CEC, on s’est dit, ouais, super, il faut se reconnecter avec le vivant, il faut être régénératif. Et là, on s’est dit, merde, on est une entreprise de services, on a en réalité un métier très abstrait. Paradoxalement, abstrait, c’est bien parce qu’on ne produit pas des gros camions. Et en même temps, j’enviais Renault Trucks, qui avait un produit à décarboner assez rapidement. Il y avait plein, plein de chantiers cachés derrière le produit. Nous, pas de produit, pas de chantier caché derrière le produit. Donc effectivement, on s’est dit comment on fait ça ? Grosso modo, on a tiré trois leçons sur trois niveaux différents. Première conclusion, il faut qu’on soit le plus irréprochable nous-mêmes dans notre consommation de ressources, d’énergie, etc. Même si on n’est pas les plus gros casseurs de la planète, qu’on fasse du mieux qu’on peut. Donc, on a énormément travaillé sur notre bilan carbone, notre bilan biodiversité aujourd’hui, que la CSRD est en train d’élargir sur plein d’aspects. Alors, ça terrorise plein de boîtes, mais en vrai, c’est une vraie opportunité de se poser les bonnes questions. Donc, premier volet, être irréprochable, c’est impossible, mais comme je dis souvent, avoir les fesses les plus propres possibles nous-mêmes. Deuxième volet, changer la nature de notre service, c’est-à-dire interroger la qualité de notre portefeuille et la nature de nos missions. Comme j’ai dit tout à l’heure, peut-être qu’on ne va pas servir tous les clients. Peut-être qu’il faut que nos missions évoluent en nature, c’est-à-dire qu’à des missions, par exemple, de déploiement d’un ERP, on ajoute des missions de réduction de l’empreinte énergétique des DSI et qu’on accompagne des DSI pour le faire. Le digital, on va y revenir, en soi, n’est ni bon ni mauvais. Il dépend vachement de ce qu’il sert. Prenons un exemple sur lequel on a travaillé avec le Shift Project, les métavers. Bon, les métavers consomment des ressources, mais si les quelques ressources consommées sont utilisées pour faire de la télémédecine, on peut difficilement penser que ce n’est pas bien qu’un médecin, le meilleur médecin du monde aux US, consulte nos IRM à Paris ou nous opère à distance. Le problème, c’est que pour 1% des usages hyper utiles, en fait, dans des tuyaux numériques, on bourre 99% de choses inutiles. Donc, on nous fait le coup à chaque fois des usages utiles, mais en réalité, le numérique sert à plein de trucs inutiles. Donc, on s’est dit, il faut interroger vraiment ce à quoi vont servir nos projets. On met des cerveaux, des neurones. à disposition de nos clients pour réaliser des projets. Oui, mais le grand propos du truc, à la fin, c’est quoi ? Est-ce qu’on fait une énième bombe numérique ou est-ce qu’on fait quelque chose de vraiment utile à l’humain et au vivant ?

[Eric] Et cette question, elle est hyper présente dans les esprits actuellement sur l’IA, qui arrive avec un potentiel d’empreinte augmentée énorme. Toi, aujourd’hui, si tu avais à te positionner sur la partie qui a un apport sociétal, de la technologie par rapport aux usages inutiles où en fait, on est sur une bombe, où est-ce que tu positionnerais le curseur aujourd’hui ? Et quel est ton niveau d’espoir qu’on oriente l’IA du bon côté ?

[Bertrand] C’est l’horreur. Voilà, ça va comme position ?

[Eric] On a parlé d’authenticité !

[Bertrand] Voilà, je coche la case ! Non, mais je ne devrais pas dire ça parce que mon business en dépend. Mais en vrai, c’est horrible ce truc parce qu’on est en train de nous refaire le coup. Je lisais… MidJourney, une IA qui permet de générer des images, c’est super, on économise du papier, on économise beaucoup de temps. Une IA MidJourney qui génère une image, une création, un design, c’est moins de carbone qu’un designer, un humain, qui mange un sandwich à midi, qui a de l’électricité et qui utilise un PC. Bon, donc on nous dit regardez l’IA peut peser moins en carbone que l’être humain qui doit se nourrir et chauffer son logement. Ouais, super, sauf que combien d’images inutiles on génère chaque jour sur MidJourney ? Ok, peut-être que Laurent, dans son bureau, il aura bossé toute la journée, et oui, pauvre Laurent, il consomme de l’énergie en bon être humain qu’il est pour produire le design dont on avait besoin, mais MidJourney, lui, va en produire combien d’inutiles ? Moi, je suis très pessimiste, surtout qu’on les multiplie. Tous les 15 jours, on entend parler d’une levée de fonds pour une nouvelle IA. En France, en Chine, aux États-Unis, chacun veut la sienne. Alors, il faut une souveraineté dans l’IA. Il ne s’agirait pas que les LLM américains nous noient le cerveau avec des infos et une vision du monde américaine. Bon, il y a plein de bonnes raisons. N’empêche qu’à la fin, on empile tout ça et ça fait beaucoup, beaucoup, beaucoup d’énergie consommée et de ressources.

[Éric] Bienvenue dans Cap Regen. Je suis Éric Duverger, le fondateur de la CEC, une association qui existe pour rendre irrésistible la bascule vers l’économie régénérative. Tout le monde en parle de cette nouvelle économie, qui régénère au lieu d’extraire, mais le défi est immense. Avec Cap Regen, nous donnons la parole à des dirigeants engagés au cœur de l’action. Bonjour Marie !

[Marie] Bonjour Éric !

[Éric] Alors Marie, je te propose de faire un pacte. Ce pacte, il tient en trois mots. D’abord le mot courage, parce qu’il en faut du courage quand on s’embarque dans l’aventure de l’entreprise régénérative. Ensuite, le mot authenticité, l’authenticité de notre échange. Parlons-nous vrai. Et puis, le mot pragmatisme, parce qu’on a un enjeu de rendre très concrète l’économie régénérative, et on va essayer de donner des exemples les plus concrets possibles. Voilà, courage, authenticité, pragmatisme, ça fait CAP. Alors, Marie, CAP ou pas CAP ?

[Marie] CAP !

[Éric] Alors, on se lance. Marie, tu viens d’une famille d’armateurs qui a une longue histoire avec la mer et les bateaux. Tu as pris la direction de l’entreprise familiale Les Vedettes de Paris en 2019, il y a seulement 5 ans. Tu es aussi diplômée d’une école de commerce, l’ESSEC, il y a quelques années. Tu as participé en 2021-2022 à la première CEC, Convention des Entreprises pour le Climat. C’est là où nous nous sommes rencontrés. Alors déjà, est-ce que tu peux nous présenter en quelques mots ton entreprise, Les Vedettes de Paris ?

[Marie] Les Vedettes de Paris, c’est une entreprise familiale qui organise ce qu’on appelle des croisières promenades, c’est-à-dire des croisières d’une heure, depuis le pied de la Tour Eiffel, en plein Paris, pour visiter Paris. Donc ça, c’est le cœur de métier. On accueille entre 700 et 800.000 passagers par an. Et nous avons développé des activités annexes, qui sont la privatisation des espaces et de nos bateaux, également une boutique souvenirs et de la petite restauration. Et donc, avec tout ça, on a une centaine de collaborateurs. Ça dépend évidemment de la saison. En hiver, on en a beaucoup moins. Et en consolidé, ce doit être un peu moins de 15 millions d’euros de chiffre d’affaires.

[Éric] Dans ton enfance, Marie, est-ce que déjà tu voulais être une entrepreneuse ou est-ce que tu avais d’autres métiers en tête ?

[Marie] Alors en fait, enfance ou pas, je n’ai jamais su ce que je voulais faire dans ma vie. Il y avait effectivement l’entreprise familiale avec une espèce de continuité qui était recherchée. Moi, je ne me projetais pas plus que ça dans l’entreprise familiale, peut-être parce que j’ai deux frères aînés qui s’y projetaient très bien. Je me suis dit, c’est bon, ils sont assez nombreux, je n’ai pas besoin d’y être. Et je me suis un peu laissée porter, en fait, même dans mon orientation scolaire et universitaire, par les opportunités. La seule chose qui m’avait assez motivée à un moment, assez marquée, c’était une lettre de Raoul Follereau à la Jeunesse du Monde, qui disait… « La pire des choses qui puissent vous arriver est que votre vie ne serve à rien. » Et ça, ça m’avait énormément marquée. Donc, j’avais pris la chose au pied de la lettre. Moi, je vais faire médecine, me spécialiser dans la médecine tropicale et je vais aller sauver les petits enfants partout dans le monde. Et c’est mon père qui m’avait dit « mais tu sais, moi, je suis très utile aussi parce que je fournis un emploi à X personnes et donc ça nourrit X familles. Donc, il n’est pas besoin d’aller au bout de la terre pour se sentir utile. »

[Éric] Est-ce que tu dirais que tu as… peut-être depuis un certain temps, une fibre écologique particulière. Est-ce que tu te qualifierais d’écolo ?

[Marie] Pas vraiment. Enfin, c’est vraiment pas le premier choix qui me viendrait à l’esprit. Alors, tu as été très pudique tout à l’heure, parce que nous sommes armateurs sur les produits pétroliers. C’est pas pour autant qu’on n’est pas attentifs à l’environnement. Mais enfin, bon, c’est pas l’imaginaire qu’on a généralement de mettre ces deux mots l’un à côté de l’autre, pétrole et écologie. Non… Ce que je sais, comme je dis, c’est que je préfère et j’ai toujours préféré aller faire une balade en forêt que d’aller dans un centre commercial. Et que j’ai toujours été plus ressourcée dans des environnements naturels qu’urbains. Peut-être aujourd’hui, puisque mon frère me surnomme la Greta de la Seine, mais vraiment pas écolo à la base.

[Éric] Alors, on va parler un peu de cette transformation, justement. Est-ce que tu peux nous dire dans quel état d’esprit et pourquoi tu es arrivé dans la CEC ? C’était en septembre 2021. Comment tu es arrivé là ?

[Marie] Alors en fait, septembre 2021, si on remet un petit peu aussi en perspective, mon activité vedette de Paris, tourisme, sortait de deux années de Covid. Donc j’avais entre guillemets d’autres chats à fouetter. Alors il se trouve que néanmoins, la famille a quand même toujours essayé de bien faire les choses d’un point de vue environnemental, d’une part, et d’autre part a toujours été guidée par un désir, souhait d’innovation. Et donc, ça faisait quelques années que mon père poussait à ce qu’on étudie des bateaux électriques sur la Seine. Alors moi, clairement, je repassais derrière et je disais, on a autre chose à faire. Encore plus, donc, quand on a dû fermer à deux reprises notre activité à cause du Covid, où on s’est retrouvés avec une sacrée bonne dette. Et où donc, j’ai dit, on va d’abord rembourser les banques et le côté électrique, on verra plus tard. Donc effectivement, quand on m’a parlé de la CEC, puis en plus, je me suis dit, me retrouver là, à parler environnement, alors que moi, je prends des touristes qui viennent de l’autre bout du monde, qui descendent d’un avion, qu’ils ont payé pas cher pour pouvoir rester 36 heures à Paris et faire des ronds dans l’eau sur des bateaux qui polluent. Et si en sortant, ils peuvent acheter trois chinoiseries dans notre boutique souvenirs, moi, ça, c’était mon nirvana. Je me suis dit, je vois pas trop ce que je vais faire là-dedans. Mais il se trouve qu’en même temps, c’était le bon momentum, parce que Vedettes de Paris venait de terminer un gros programme d’investissement, de renouvellement de ses infrastructures. Et je crois que j’ai quand même une petite fibre entrepreneuriale parce que je me suis dit maintenant, qu’est-ce que j’ai à faire ? J’ai plus rien à faire. Donc, je me suis dit tiens, on ne sait jamais. Ça peut être intéressant de voir ce qui s’y passe. Donc, est-ce mon activité ou pas qui a fait ça ? Mais je suis arrivée à cette première session de la CEC en mode touriste.

[Éric] Alors justement, ce début du parcours. CEC avec la première session qu’on appelle la session du constat. Comment tu as vécu cette session, je dirais en tant que dirigeante et aussi en tant que personne ? Est-ce que tu l’as vécue de la même manière ? Qu’est-ce que tu as vécu ?

[Marie] Alors cette session, que vous appelez le constat mais que tous les participants appellent la claque, elle s’écoulait sur 48 heures, sur trois journées. Et quand on est arrivé le premier jour, où en plus il fallait se reconnecter à ses émotions, à son ressenti, je me suis dit, qu’est-ce que c’est que cette histoire-là ? On est tous des chefs d’entreprise, on n’est pas là pour ça. Et j’ai très vite compris que c’était très important, parce que derrière, on a eu cette fameuse petite claque. Et au bout de 24 heures de session, en fait, c’était très clair, j’étais en position fœtale. Je me disais, est-ce que j’ai encore le droit d’exister en tant qu’entreprise ? Et à titre personnel, j’avais passé ma nuit à cauchemarder avec ma famille prise dans des incendies de forêt. Donc, c’était un moment absolument exquis, n’est-ce pas ? Et qui a été très bouleversant, oui, parce que d’un coup, on se dit qu’on est dirigeant d’entreprise, propriétaire de son entreprise, qu’en fait, l’avenir de son entreprise et de ses employés, on l’a entre ses mains, c’est nous qui décidons. Et c’est une grande responsabilité. Et donc, maintenant, on en fait quoi ? Donc, un peu la catastrophe. Et résultat, au bout de 24 heures, j’étais avec Vincent, mon Planet Champion, qui avait déjà fait toutes ces études merveilleuses pour transformer les bateaux avec une propulsion électrique. Et je l’ai regardé, je lui ai dit, on y va. Il m’a dit, non mais attends, il faut voir. Je lui ai dit, non, non, non, non, non, on y va maintenant. Il me dit, mais t’es sûre ? On y va maintenant. Il me dit, mais ça va coûter cher. On y va maintenant. On n’a plus le temps.

[Éric] Si on repart sur un peu le point de départ, justement, de ton entreprise. Quel est son positionnement par rapport à ces impacts ? Est-ce que tu vois des risques qui pèsent sur ton entreprise ? Qu’est-ce qui a dominé finalement ? Tu es passée dans l’action assez vite, mais comment tu vois les enjeux par rapport aux différentes limites planétaires sur les Vedettes de Paris ?

[Marie] Moi, ce que j’ai compris de ce qui a été exposé lors de cette première séance, ou plutôt ce que j’ai intégré, c’est que… mon métier en tant que tel, dans dix ans, n’existait plus. Alors bien évidemment, je force le trait mais si on reprend l’histoire des Vedettes de Paris, qui existent depuis les années 70, je crois, mais surtout son accélération aux années 2010, c’est lié à une accélération du tourisme, de manière générale. Tourisme qui a été grandement facilité par l’avènement des compagnies low-cost, qui permettent donc de passer un week-end même pas forcément prolongé à Paris pour pas grand-chose. Les enjeux, ils sont nombreux et donc ils pèsent clairement sur est-ce que j’aurai encore une clientèle demain, qui sont premièrement la météo, puisqu’on a une activité fortement météo-sensible. La météo, elle amène quoi ? Elle amène des pluies, les pluies amènent des crues. Bon, je me disais, c’est pas bien grave, les crues, c’est en hiver. Mais sauf que maintenant, les crues, elles ne sont plus qu’en hiver. Là, encore cette année, début avril, on était encore en crues. Donc, ça commence à attaquer des saisons plutôt normalement lucratives. Il y a quelques années, on a eu quand même un mois de crues en juin. Donc, pareil, ça commence à attaquer les endroits qu’on n’aime pas. Bon, la hausse des températures, je me dis, c’est pas bien grave, on aura quelques jours à 39, 40 degrés à Paris. On va faire rire tous les castillans si on commence à dire qu’on ne peut plus rien faire au-delà de ces températures-là. Il se trouve que, en fait, ce n’est pas juste quelques jours, c’est plutôt un mois et demi, au-delà de 38, 39 degrés assez rapidement dans Paris. Or, problème, c’est qu’au-delà de 32, 33 degrés, grosso modo, je n’ai plus un seul client, parce qu’ils préfèrent être dans des musées climatisés. Donc là, je me dis, quand je n’ai pas trop d’eau, il risque de faire trop chaud, donc je n’aurai pas de clients non plus. L’autre risque qui pesait sur ma clientèle, c’était la capacité à voyager pour pas cher et donc à faire des séjours courts à Paris. Je me suis dit qu’avec l’évolution du pétrole, c’était également une menace qui pesait. Ce n’était pas sûr qu’on puisse tabler sur une augmentation de notre clientèle potentielle. Et puis après, il y a un autre point qui est arrivé, qui était à l’inverse de la crue, je risquais de ne pas avoir assez d’eau dans Paris pour naviguer. Ce que je n’avais pas en tête, c’est que la Seine à Paris n’est pas navigable. On y navigue que parce qu’il y a des bassins de rétention en amont de Paris et que s’il n’y avait plus assez d’eau dans ces bassins de rétention pour assurer une cote d’eau minimale dans Paris pour naviguer, je ne pourrais plus naviguer aux mois de juillet-août, encore une fois. Voire même jusqu’en novembre, jusqu’à ce que ces bassins se remplissent. Donc là, ça a été un gros choc. Et puis, à Barcelone, ils ont commencé à dire qu’ils allaient limiter les arrivées touristiques parce qu’il n’y avait plus assez d’eau pour la population locale et les touristes et que donc, ça posait un problème. Donc en fait, je me suis dit que ce changement climatique, il allait très fortement impacter mon activité si je ne changeais pas d’activité. Donc ça, c’était le premier point pour se mettre en mouvement. Le deuxième point, ça a été que je voulais bien dormir le soir aussi, et me dire que j’avais tout fait, tout ce qui était en mon pouvoir pour atténuer les impacts. Et donc, les enjeux, ils étaient là. Ils sont sur est-ce que demain, j’aurai encore des clients ? Est-ce que j’aurai autant de clients qu’aujourd’hui ?

[Éric] Effectivement, on s’aperçoit que ton entreprise est très météo-sensible et météo-vulnérable. Et donc, justement, de ce constat de vulnérabilité, sachant que vous transportez 600 à 700.000 passagers par an, quelles ont été finalement les idées, les grands axes de redirection de l’entreprise à viser 2030 ?

[Marie] Alors, le premier axe, ça a été un axe surtout d’action-réaction, panique, j’ai peur et je fais ce que je pense être bon et ce que je pense être facilement réalisable. Quand je dis facilement, il faut mettre des guillemets quand même. Ça a été diminuer notre impact carbone et décarboner notre flotte. Donc, nous avons une flotte avec cinq bateaux, cinq bateaux avec des ponts diesel dessus, qui marchent très, très bien. Et on s’est dit qu’on ne pouvait pas continuer comme ça et qu’on allait rétrofiter nos bateaux en 100% électrique. On avait cette fameuse décision qui a été prise à la première session de la CEC au bout de 24 heures. Donc déjà un beau… Très efficace, la CEC. Et moi, je pensais que ce serait assez rapide. Alors, avec le recul, on me dit, Marie, ça a été extrêmement rapide. Il a quand même fallu deux ans pour sortir la première unité. Il y a eu pas loin d’une année d’études et d’appels d’offres suivi d’une année de travaux. Et donc… deux ans pour sortir le premier bateau 100% rétrofité. Pourquoi il a fallu autant de temps ? Parce que ça n’avait jamais été fait à cette échelle-là et que pour exploiter, nous avons dû utiliser la technologie de charge rapide, chose qui n’avait jamais été faite sur un bateau. Donc en fait, deux ans, au final, c’est pas tant que ça. Mais moi qui suis extrêmement impatiente, j’ai trouvé ça beaucoup trop long. Donc on a lancé le premier bateau qui était livré. Deux autres bateaux ont été mis au chantier avant même que le premier bateau ne soit livré. Donc c’était quand même assez courageux. c’est ça le terme ? Donc ils sont en cours de livraison et on devrait envoyer le quatrième bateau cet hiver si les trois autres bateaux sont concluants sur leur exploitation alors sachant que faire ça ça a un coût puisqu’il faut électrifier les bateaux en tant que tel ce qui est bien c’est que quand même par soit des aides publiques ou ce que j’appellerais parapubliques. Mais ce n’est pas tout d’avoir des bateaux électriques, encore faut-il y amener l’électricité. Donc là, il faut également faire de lourds travaux de raccordement électrique pour avoir les éléments en tête. Un bateau électrique, c’est 2 millions d’euros. Le raccordement, c’est 1 million. Et là, il n’y a pas d’aide. Donc, un budget de 9 millions d’euros. On s’est lancé là-dedans alors qu’on sortait du Covid, encore une fois. Moi, je me suis dit, c’est pas grave, on trouvera l’argent. Forcément, les banques nous suivront parce qu’on devient hyper green et ça leur permet de remplir leurs petites cases. Ça n’a pas été aussi facile. Il a fallu un petit peu tordre les bras, mais on y est arrivé. Et on est très, très content. Et cette phase-là que je pensais être aisée, elle nous a bouffé pas mal d’énergie. Heureusement humaine et pas carbonée, mais donc assez lourde. Donc ça, ça a été un gros point. L’axe majeur, on va dire, de notre feuille de route, puisque en faisant ça, on va diminuer par deux notre bilan carbone assez rapidement. D’ici 2025, on aura diminué par deux notre bilan carbone. Donc, on est très, très fiers. Mais on essaie d’aller bien évidemment au-delà, parce que pour moi, là, pour le moment, c’est juste un patch sur une jambe de bois. Si demain, j’ai moins de touristes, moins de clients, ça ne va pas m’aider à aller mieux. De manière un peu contrainte, mais un peu voulue, mais on ne savait pas trop, on a fait évoluer notre business model. Toujours sur la même activité du tourisme et autres. Et donc, on est sortis d’une logique quantitative. Quantitatif étant les passagers, en fait. On n’est plus à chercher à mettre le maximum de personnes, d’attirer le maximum de personnes sur nos bateaux. On est plus à optimiser et donc à faire en sorte que quand un bateau part, il a un minimum d’une centaine de passagers et pas seulement huit. Donc, on a changé également notre politique commerciale avec nos partenaires. Et alors qu’on fait grosso modo 20% de moins de passagers, on a presque des résultats financiers qui sont supérieurs. Donc, une évolution de notre business model plutôt gagnant. Et ça tombe bien parce qu’il faut donc financer ces bateaux électriques. Tout ça, on le fait, mais ça reste, je ne dirais pas business as usual, mais on reste sur notre métier de base et en espérant, en croisant les doigts, qu’on aura toujours des clients demain. Là, désormais, on va travailler à se rendre utile pour tous, pour toutes les formes de vivant. Donc, on a un petit peu commencé en nouant un partenariat avec les pêcheurs de Paris, en faisant des lâchers de poissons dans la Seine, truc absolument improbable. Donc là, nous, on veut maintenant se positionner comme étant, par exemple, un maillon de la chaîne logistique de Paris. Ça, c’est un point sur lequel on commence à travailler, un autre point qui est potentiellement de devenir fournisseur d’énergie, puisqu’on a des bateaux avec l’équivalent d’une quarantaine de Zoé. En fait, chaque bateau c’est une quarantaine de Zoé en termes de batterie. Et l’idée, c’est de se dire qu’on va charger les bateaux à fond la nuit, quand l’énergie n’est pas chère, ou du moins qu’elle n’est pas trop carbonée à produire, et que les bateaux qui ne sont pas utilisés en journée, on va les reconnecter au réseau pour rebalancer l’énergie dans le réseau pendant les heures de pointe pour un petit peu éviter les centrales à charbon, un tout petit peu, mais enfin bon, c’est toujours ça. Donc on est en train d’étudier ça techniquement. Mais en fait, le plus difficile qu’il reste à faire, parce que tout ça, ce sont des éléments techniques, le plus difficile qu’il reste à faire, c’est arriver à faire évoluer les imaginaires sur le voyage.

[Éric] Marie, tu viens de nous présenter les grands axes de ta feuille de route sur la réduction des impacts négatifs, notamment la décarbonation, sur la création d’impacts positifs, et avec des pistes sur l’influence, ça peut être sur les imaginaires, la reconnexion au vivant et les projets d’écosystème. Donc, on a tous les ingrédients d’une belle feuille de route régénérative sur cette boussole. On dit souvent, l’économie régénérative, c’est une nouvelle boussole, une nouvelle manière de réfléchir, de prendre des décisions. Comment as-tu réussi à embarquer ton équipage, les équipes des Vedettes de Paris ?

[Marie] En fait, ça a été aussi assez compliqué parce que les travaux qu’on menait sur le bateau pour l’électrifier, ils n’étaient pas sur site, en fait, c’était sur un chantier, donc ils ne voyaient pas forcément tout ça. Quand on s’est lancé dans l’aventure de l’électrification et ce que nous a mis en place la CEC, on s’est dit qu’on allait aller dans cette direction et qu’il fallait que tout le monde comprenne pourquoi on allait dans cette direction et aussi faire en sorte que tout le monde devienne sensible à son impact carbone. Donc, première chose qu’on a faite, c’est lors d’un séminaire, on a formé l’intégralité du personnel à la Fresque du Climat. C’était assez intéressant, il y avait des ateliers avec comment vous voyez les Vedettes de Paris aujourd’hui, comment vous les voyez demain. Et on a fait le demain avant qu’ils aient fait la Fresque du Climat et après qu’ils aient fait la Fresque du Climat. Donc c’était assez intéressant de voir. Avant qu’ils aient fait la Fresque du Climat, il y avait des dollars partout sur les affiches. Et après la Fresque du Climat, il y avait des poissons partout sur les affiches. Donc c’était assez intéressant. Ils ont assez vite compris effectivement quelles étaient les menaces auxquelles on devait faire face, que ce soit pour notre vivre ensemble et pour l’entreprise. Cet outil Fresque du Climat, on l’a maintenu. Alors on ne le fait pas tous les ans au séminaire quand même, on essaie de changer un petit peu, mais pour le coup, à chaque séminaire d’intégration, on a désormais une fresqueuse en interne qui fait la Fresque du Climat à toutes les personnes qui rentrent dans l’entreprise. Et c’est même devenu un critère sur l’intéressement de l’entreprise, des collaborateurs. Donc ça, ça a été la première façon d’embarquer les collaborateurs, c’était de leur faire comprendre ce qui était en train de se passer. Après, je dois dire qu’au départ, l’électrification, comme je disais, c’était un projet très lointain, ils ne le voyaient pas. Et puis, quand le bateau est revenu sur site, là, ils ont commencé à s’y intéresser un peu. Il y a les autres acteurs de la Seine, on appelle ça Radio Seine chez nous, ils ont commencé à se parler entre eux avec beaucoup de curiosité. Et là, d’un coup, il y a une fierté qui est apparue. Et aujourd’hui, ils sont complètement embarqués là-dessus parce qu’on est les seuls aujourd’hui sur la Seine à avoir ce type de bateau. Et tout le monde nous regarde. Des concurrents font ce qu’ils peuvent avec les bateaux qu’ils ont aujourd’hui. Ce n’est pas toujours possible de le faire, mais on est les seuls à avoir poussé le curseur aussi loin sur la diminution de notre impact carbone. Ils en sont très fiers et très heureux parce que ça a changé leurs conditions de travail. On passe d’un bateau bruyant, nauséabond et plein de vibrations, à un bateau silencieux, zen et sans odeur. Ça a aussi fortement amélioré leur confort de travail. Et donc aussi, ce qui est bien, c’est que ça leur a montré que cette transformation environnementale n’était pas forcément triste et qu’elle apportait de la joie, ça va peut-être être un petit peu loin, mais qu’elle leur apportait véritablement quelque chose. Donc, on a fait vraiment ça. Après, on a décliné les chartes d’achat responsables. Ils commencent un petit peu à travailler avec… de l’achat en reconditionné. On a donc notre boutique souvenirs où on a complètement changé l’offre par rapport à celle de 2019 pour ne mettre que du made in France, du éco-sensible, éco-responsable. Donc voilà, c’est un peu un tout. Et puis, bien évidemment, c’est vrai que dans le grand tout, il y a aussi les sous. Donc au-delà de la prime d’intéressement qui est partiellement basée sur des critères environnementaux, quasiment tous nos salariés ont des primes sur objectifs individuels et ils ont tous au moins un critère environnemental. Donc ça, forcément, ça marche.

[Éric] Bienvenue dans CAP Regen. Je suis Éric Duverger, le fondateur de la CEC, une association qui existe pour rendre irrésistible la bascule vers l’économie régénérative. Tout le monde en parle de cette nouvelle économie, qui régénère au lieu d’extraire, mais le défi est immense. Avec CAP Regen, nous donnons la parole à des dirigeants engagés au cœur de l’action.

Bonjour Arnaud !

[Arnaud] Bonjour Eric !

[Éric] Alors, Arnaud, je te propose de faire un pacte pour commencer. Ce pacte, il tient en trois mots. Courage, parce qu’il en faut du courage quand on est dirigeant d’entreprise et qu’on s’embarque dans l’aventure de la régénération. Authenticité, l’authenticité de notre échange, on va se dire des choses. Et pragmatisme, parce qu’en fait, on veut rendre très concret cette nouvelle économie, cette nouvelle manière de faire du business, donc on veut être le plus pragmatique possible, donner des exemples hyper concrets. Les trois initiales, courage, authenticité, pragmatisme, ça fait CAP. Alors Arnaud, CAP ou pas CAP ?

[Arnaud] CAP, Éric !

[Éric] Alors Arnaud, merci d’être là. Tu es le président et associé de Tikamoon. Tu as été un des participants de la première CEC des 150 premiers. Cette CEC qui s’est conclue en juillet 2022. C’est d’ailleurs à cette occasion que nous nous sommes rencontrés. Tu es également éclaireur de la Communauté du Coq Vert de la BPI et membre du Club Entreprendre pour la Planète du WWF. Merci d’être ici. Je vais démarrer par une première question qui est : finalement, dans ton enfance, quel métier tu voulais faire et est-ce que déjà tu te disais que tu allais t’orienter vers cette mission d’entrepreneur ?

[Arnaud] Pas du tout. Pas du tout. Dans mon enfance, après le traditionnel pompier et motard, j’avais envie d’être informaticien. Et puis, j’ai eu envie d’être philosophe, parce que j’ai toujours été aspiré par les raisonnements globaux. Finalement, j’ai fait une école de commerce, parce que c’était les années 90. Et donc, c’était le moment de la performance, pour ne pas être déclassé. Donc c’était ça en fait, le bain dans lequel moi j’ai été éduqué, dans lequel je suis né, et j’ai une trajectoire plutôt grand groupe, mais avec des moments un peu étonnants dans le management où j’étais toujours un peu décalé. Et je me suis trouvé très bien quand j’ai été nommé DG d’une des startups du groupe 3 Suisses à Paris. Et là, le fait de pouvoir être qui je suis, manager comme je suis, et avoir cette vision globale et donner du sens, ça m’a donné envie d’être DG. Et en plus, pouvoir le faire avec la liberté de l’actionnaire, donc ça m’a donné envie d’être entrepreneur. Mais c’est arrivé sur le tard.

[Éric] Est-ce que tu peux nous dire, avec quelques chiffres, quelques dates, finalement, quel est le métier de Tikamoon ? À quoi elle ressemble cette entreprise ?

[Arnaud] C’est une belle et joyeuse entreprise du nord de la France. Nous sommes nés il y a 15 ans, en 2010. Nous sommes 250 personnes aujourd’hui. On fait un peu plus de 100 millions de chiffres d’affaires. Voilà, comme ça les chiffres sont posés. Ça a été une aventure immense, énorme, humaine, passionnante. actionnariale qui a été bousculée, basculée en de nombreux termes et à de nombreuses périodes. Notre métier, et ça depuis le début, c’est de dessiner, de faire fabriquer et de distribuer du meuble en bois massif, durable et livré monté. Et donc notre métier, c’est de travailler intelligemment des planches de bois avec des tenons mortaises, avec des queues d’aronde pour produire du meuble qui dure très longtemps. On est distribué principalement par Internet dans toute l’Europe. On fait plus de la moitié du chiffre d’affaires à l’étranger. Et on a ouvert quelques boutiques tout récemment pour poser la marque et poser aussi notre mission du meuble en bois massif monté.

[Éric] Est-ce qu’il y a eu un moment particulier où, en tant que dirigeant, tu as eu peut-être un déclic ou une première intention d’aller dans le green ?

[Arnaud] Il y a eu un premier déclic en 2018, honnêtement. Entre 2010 et 2018, on était dans la survie en fait. Une entreprise a de grandes chances de mourir dans les sept premières années. Donc on était dans, en même temps, survivre et en même temps encaisser la croissance. J’ai une sensibilité personnelle qui est très verte, mais j’ai eu une période professionnelle qui a été très rouge en fait. Et en 2018, il y a des choses qui ont commencé à sonner. Déjà, j’étais très fier de travailler avec du bois massif, puisque finalement, c’est du bois massif, trésor de carbone capté, qui dure longtemps. C’est une chance, quand on est un dirigeant à vocation Hommes et Planète, de travailler avec cette matière-là, matière que Homo a toujours manipulée. C’est une matière préhistorique, le bois. Et donc, ça m’a suffi, en fait, pendant huit ans, de me dire… ouais, je suis très content de travailler avec cette matière. qui est saine, en fait, qui est purement naturelle. Et puis en 2018, j’ai eu le multichoc, tout le comité de direction d’ailleurs, avec les rapports sur l’extinction du vivant. On a eu les mammifères, on a eu les oiseaux, ça m’a beaucoup choqué. Et puis toute cette série de secousses par la jeunesse, les manifestations du lycée, et puis Greta Thunberg, et puis Extinction Rebellion, qui a fait des mouvements qui m’ont moi vraiment interpellé. Et ça, ça a semé des petites graines. Donc, c’est la jeunesse qui a d’abord semé les petites graines, qui nous ont amenés à monter le plan Tikagreen. On s’est dit, OK, on a eu un choc qui était : les concurrents commencent à jouer d’assertion, plus ou moins mensongères, sous la forme d’un tsunami de greenwashing. Nous, ça ne nous allait pas du tout, puisque ces assertions, soit elles étaient non prouvées, soit c’était les trompettes autour de vertus qui ne concernaient que 1% de la collection. Et donc tout ce greenwashing nous a amenés à nous dire : il faut maintenant, nous qui sommes plutôt discrets – on préfère plutôt un syndrome de l’imposteur en le domaine – et bien finalement, on a décidé de ne plus se laisser marcher sur les pieds, de faire notre green coming-out. Et ce green coming-out, c’était sous l’égide des preuves, plus que des beaux discours, et bien allaient, pouvaient démontrer qu’on était vertueux le plus possible avec un bilan carbone avec Carbone 4, l’analyse de cycle de vie avec l’ADEME et FCBA, avec la labellisation FSC, le partenariat avec WWF. Bref, nous avons voulu affirmer que chez nous, c’était no bullshit.

[Éric] Alors, quand on t’écoute, Arnaud, on se dit, voilà, 2018, après une certaine maturité, finalement, l’entreprise arrive dans son adolescence, on va dire, et se lance dans Tikagreen. Et finalement, on va cocher les cases d’être un peu les premiers de la classe dans ton secteur et avec une tentative d’alignement, donc RSE. Alors finalement, en 2020, tu as quand même décidé de t’engager dans la CEC, la Convention des Entreprises pour le Climat. Et là, qu’est-ce qui s’est passé ? Est-ce qu’il y a eu un choc de conscience ? Est-ce qu’il y a eu une remise en question ? Finalement, comment tu décrirais cette expérience et peut-être l’avant et l’après par rapport à 2020 et la CEC ?

[Arnaud] Moi, j’étais ravi de participer à la CEC parce que j’avais envie d’échanger, d’être challengé, au moment où nous, on se pensait un peu… pas des cadors, mais au moins des champions de RSE, en fait, parce qu’on avait fait des choses que très, très peu de PME ont faites. Et puis, ça a été la CEC, un énorme choc en réalité, où on est rentré en tant que champion de la RSE et on est sorti en tant que nain du régénératif. Et c’est cette fameuse séance, je me souviens très, très bien, à Lille, fin 2021, à l’automne 2021, où après une introduction de Christophe Sempels sur le régénératif, on s’embarque dans la question génératrice : mais qu’est-ce qu’on va faire de notre entreprise et qu’est-ce qui doit nous mouvoir pour demain ? Et en fait, on s’est rendu compte avec Benjamin, notre Planet Champion, qu’on avait fait deux omissions. On était myope, dans une certaine mesure. À force d’être concentré sur la qualité du bois, de la construction, ébéniste passionné que nous sommes et la certification FSC, on avait oublié que ce meuble, même s’il durait 100 ans, il fallait qu’on le dise et qu’on accompagne sur 100 ans, donc la dimension temps. Et le deuxième souci qu’on avait, la deuxième myopie, c’était qu’on avait oublié l’écosystème vivant sur lequel tout notre business reposait, c’est-à-dire la forêt. Et donc, ces deux grandes omissions ont été comme un choc pour nous et on a redessiné totalement notre imaginaire et notre rêve, nos intentions. Alors, moi, je dirais personnellement que c’est le déclic sur la durée du modèle d’affaires.

[Éric] Ce n’est pas commun quand même de se donner 100 ans comme durée de modèle d’affaires. Et puis la reconnexion au vivant, en l’occurrence là aux arbres et au cycle de croissance des arbres, c’est deux points singuliers, deux points forts chez Tikamoon. De ce que j’ai pu observer, il y a aussi des aspects sur l’organisation de l’entreprise, la gouvernance d’entreprise. Cet angle-là, est-ce que c’est un angle qui était nouveau aussi, qui est apparu ? Et finalement, est-ce que dans cet aspect gouvernance-organisation, tu vois des leviers complémentaires des deux premiers que tu as mentionnés ?

[Arnaud] Quand on sort du mode survie, on sort de la période rouge en fait, comme on peut lire dans Frédéric Laloux. C’est-à-dire qu’on est dans le mode barbare, on est dans un mode assez rouge. Et il est vrai qu’on est dans un mode participatif, mais pas jusqu’à la gouvernance. Et ça, ça nous a beaucoup, beaucoup questionnés. On est en train d’engager la démarche B-Corp, ça nous questionne aussi. Et donc, ça nous a vraiment fait bouger sur nos instances internes. C’est ce que ça va engager avec B-Corp. Et on a aussi mis en place un certain nombre de démarches qui nous permettent d’intégrer beaucoup plus les salariés dans l’intérêt pour l’entreprise, financier notamment, mais dans les décisions aussi.

[Éric] Et au niveau de la partie prenante actionnariat ? Est-ce que tu es OK de nous en dire un petit peu plus ? Parce qu’on sait que pour beaucoup d’entreprises, la trajectoire, la radicalité de la trajectoire est souvent rendue impossible par les demandes des actionnaires et de maximiser les profits à court terme. On sait qu’il y a vraiment une friction entre les intérêts des actionnaires et parfois les intérêts à long terme de l’entreprise. Toi, tu es quelque part un peu des deux côtés. Comment tu vois cette partie prenante actionnariat par rapport au reste de l’entreprise ?

[Arnaud] Aujourd’hui, on a la chance d’être majoritaire avec mon associé Thibault. Nous avons racheté les parts de Leroy Merlin ADEO il y a trois ans pour justement avoir la liberté de vivre notre chemin et de faire nos choix. Mais ça n’a pas été sans une association avec un partenaire financier, un fonds d’investissement. On est en débat permanent. Pour pouvoir monter ce deal de rachat des parts de l’entreprise, on a dû s’engager dans un certain nombre d’indicateurs de performance économique. Et en réalité, je trouve aujourd’hui qu’on est libre tant que les indicateurs économiques sont respectés. Mais j’ai bien conscience que dans certains actionnariats, ce n’est pas possible. Aujourd’hui, nous avons cette chance-là, ce n’est pas le cas de tout le monde. Ça nous met quand même dans beaucoup de débats. Et d’ailleurs, même dans le comité de direction aujourd’hui, le comité de direction qui est entre l’ancien monde et le nouveau monde, entre performance et robustesse. Et donc aujourd’hui, on a toujours, puisqu’on a été programmé dans les années 90 ou 2000, 2010 pour les plus jeunes. Mais on est toujours quand même dans cette idée de performance, de rentabilité et de croissance. Et il faut sans cesse remettre la perspective sur la table pour réussir à combiner les deux. Quand on a une tentation de rentabilité ou une tentation d’accroissement de nombre de références ou d’accroissement d’une nouvelle catégorie produit, versus, et bien plus de robustesse, plus de rentabilité avec moins de quantité de produits.

[Éric] Est-ce qu’il y a d’autres dilemmes, d’autres épreuves et obstacles que tu rencontres aujourd’hui ou que tu as rencontrés, qui t’ont marqué, qui rendent cette trajectoire compliquée au quotidien ? Est-ce que tu as des exemples, finalement ce qui te réveille sur ce sujet-là, ce qui t’empêche de dormir ? Qu’est-ce qui te vient ?

[Arnaud] On a ce débat sans cesse sur la croissance. Et en fait, on a organisé les Tikagreen Teas avec nos jeunes équipes, qui sont des moments d’échange tout à fait libres. La question revient, pourquoi la croissance en fait ? Et aujourd’hui, on est sur cette logique culturelle déjà de pourquoi la croissance. Il y a aussi une autre difficulté qui est que c’est tellement tentant quand on ne fait pas le chiffre d’affaires prévu, quand on ne fait pas la rentabilité prévue. d’aller secouer un peu les idées et d’aller investir des territoires qui ne sont pas les nôtres légitimement. Est-ce qu’il faut aller dans le canapé ou pas ? Est-ce qu’il faut faire de la déco ou pas ? En quoi est-ce que c’est longue durée la déco ? D’où doit-on sourcer nos meubles ? Ça, c’est un vrai dilemme, parce qu’aujourd’hui nous nous sommes des agnostiques de la provenance. C’est-à-dire que nous pensons que ce qui est important, c’est le meuble en bois massif qui dure 100 ans. Et que quelque part, qu’ils viennent, si c’est prouvé que c’était sain socialement et écologiquement, qu’ils viennent d’Indonésie, d’Inde, du Vietnam, d’Europe de l’Est ou de France, pourvu qu’ils durent 100 ans, et ça devient presque anecdotique sur la longue durée. Sauf que ce sont des prix du simple au double ou au quadruple. Et donc aujourd’hui, notre postulat, c’est de dire, nous choisissons le mobilier durable qui dure longtemps, c’est notre parti pris. Nous vous laissons la liberté de vos engagements et de vos choix de consom’acteurs en fait, selon votre budget.

[Éric] Ça me permet de rebondir sur la dimension de l’embarquement des équipes. Toi, tu as eu quelqu’un qui t’a accompagné dans la CEC, c’est un parcours qui avait duré pendant un an. Tu as eu des prises de conscience, des déclics, certaines formations aussi. Et aussi un questionnement sur la stratégie de long terme et la feuille de route à visée régénérative de Tikamoon. Mais finalement, le plus dur commence. Quand un dirigeant voit une direction, ce qui est le plus dur, c’est d’embarquer et de faire que ça devienne le projet de toute l’entreprise. Est-ce que tu peux nous donner un peu tes clés de lecture sur cette partie d’embarquement de ton écosystème ?

[Arnaud] Ça a été le plus difficile, d’autant plus qu’on était dans un moment de run extrêmement chargé dans l’entreprise, de croissance très forte. Et il a été très difficile pour nous, un, d’embarquer le premier cercle qui est le comité de direction, deux, le deuxième cercle qui est les managers, et puis trois, le cercle de tous les collaborateurs. Ça a été un vrai défi. Je trouve qu’on ne l’a pas très bien fait dans le sens où on n’a pas suffisamment planifié de temps avec les équipes, avec les collaborateurs, au sortir de chaque session CEC pour débriefer, pour embarquer. C’est comme si on avait été un peu intronisé à un élixir et que finalement, c’était très difficile à raconter en fait. Notamment le choc de la session 1 et l’aspiration, l’élan de la session 2. Ce qui nous a aidés, ça a été les projections. En fait, quand on projette « Animal » ou quand on projette « Breaking Boundaries », là, les débats qui ont suivi nous ont vraiment permis d’embarquer. Et puis après, on a embarqué avec des récits, on a embarqué avec des petites visios, des petites vidéos, on a embarqué avec des échanges. Je ne suis pas sûr qu’on s’y soit pris au mieux. Et je pense qu’on aurait dû bien mieux planifier ces séances-là. Avec le temps, ça a fonctionné, mais il a fallu d’abord une ingestion à mon niveau pour redéfinir ma pensée, puis d’embarquer le comité de direction, puis d’embarquer les équipes. Et maintenant, je raconte et nous racontons un imaginaire qui maintenant embarque, maintenant qu’il a été métabolisé dans notre business model avec la mue que la CEC a provoquée, qui est phénoménale.

[Éric] Ce que je te propose, c’est qu’on parle un petit peu de toi en tant que leader, parce que ce qu’on peut observer dans la CEC, c’est que les entreprises qui bougent le plus vite sont les entreprises qui ont des feuilles de route puissantes et qui créent une aspiration pour effectivement toutes les équipes. Et aussi qui sont incarnées pleinement par des leaders avec leur force de conviction et aussi leur style de leadership. On sent ce besoin de congruence entre un mode de leadership et cette visée régénérative au service du vivant, de la régénération de l’entreprise. Donc finalement, la question que je voulais te poser, c’est : est-ce que tu t’es réinventé pour finalement accompagner cette nouvelle vision ? Est-ce que ça a été plutôt une évolution ? Et où est-ce que tu en es toi-même sur ton style de leadership ?

[Arnaud] En fait, depuis que je suis entrepreneur, je peux être aussi naturel que je le souhaite. Je peux être exigeant et bienveillant et être sans fard. Et j’adore être sans fard dans la vulnérabilité, dans le questionnement, dans les doutes, dans les faiblesses aussi, et parfois les peurs. Et que chacun ose l’exprimer dans l’entreprise, ça, je trouve que c’est une énorme force. Cette faiblesse est une force, enfin, l’acceptation de la faiblesse. La CEC m’a énormément fait bouger, mais je dirais plus cérébralement en fait. On m’a mis la tête à l’envers, Éric. On m’a mis la tête à l’envers. C’est-à-dire qu’on s’est rendu compte, avec le travail dans notre question génératrice, c’était comment peut-on éviter de produire du meuble pendant 100 ans ? Et donc la question était de produire du meuble qui éviterait d’en reproduire un dans 10 ans, dans 20 ans, dans 30 ans, et ainsi de suite, jusque 10. Avec cette idée qui est de dire, mais finalement, ce qui est important, oui, c’est de construire du meuble pour 100 ans, mais c’est de comment faire en sorte qu’on l’accompagne pour aider à entretenir. à réparer, à customiser, à détourner, à revendre, à donner. Et la clé de tout ça, c’est tel que ce qu’on a fait à Lille dans notre boutique circulaire et atelier circulaire, nous reprenons les meubles, on les révise, on les restaure, on les régénère quelque part et on les remet dans le circuit. Eh bien, l’avenir de l’entreprise, quand dans 10 ans ou 20 ans la matière va se raréfier, voire être interdite, moratoire du prélèvement dans le vivant, où ce sera hors de prix, et bien notre métier, ce sera peut-être de réparer et reconstruire, le recrafting, et ceci multi localement pour éviter de bouger le meuble. Et donc moi, j’ai dû vivre une mue culturelle énorme, puisque j’ai un passé de vente de produits. puisque j’ai un cerveau global et j’ai une expérience digitale. Et là, tout change ! C’est-à-dire que l’avenir de l’entreprise, il n’est pas dans le produit, il est dans le service. Il n’est pas dans le global, il est dans le multi local, avec des hubs bien physiques de circularité. Et il n’est pas dans le digital, il est dans le manuel. Et donc, toute cette mue s’est faite, mon leadership n’a pas trop changé, il est ce qu’il est, mon cerveau a beaucoup changé.