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QU’EST-CE QUE L’ENTREPRISE RÉGÉNÉRATIVE ?

L’entreprise régénérative,
pourquoi ?

Avant même de dresser les contours de ce que serait une entreprise régénérative, la question à se poser, finalement, c’est “pourquoi en aurions-nous besoin ?” Après tout, à quoi bon changer si ça marche ?

Notre système économique est en crise. Sans doute parce qu’il a négligé les conditions de son succès, à savoir de se déployer dans un environnement et un corps social sains. Six des neuf limites planétaires garantissant l’équilibre du système Terre sont désormais dépassées. Après plusieurs décennies de progrès sociaux, les inégalités repartent à la hausse. Les infrastructures de nombres de pays pourtant riches et développés se dégradent. À cela s’ajoutent des pénuries de matières premières parfois critiques, des aléas climatiques ravageurs alors même que 60 à 70% des activités économiques mondiales sont météo-dépendantes, une explosion du coût de l’énergie, une inflation qui repart à la hausse,… Clairement, les conditions ne sont pas favorables à la prospérité des entreprises, à la sérénité de leurs dirigeants et au bien-être de leurs salariés. Pas plus qu’elles ne sont soutenables sur un plan écologique et social.

Si l’on se penche sur les causes, il en apparaît au moins deux que l’on pourrait qualifier de principes autodestructeurs :

• La première est que le modèle de développement économique actuel repose largement sur un modèle volumique et extractif : vendre plus pour gagner plus est une injonction intenable dans un contexte de limites planétaires dépassées et de fin d’abondance. A fortiori lorsque ces volumes sont systématiquement adossés
à de la consommation de matières premières et d’énergie et que le découplage entre cette consommation et la hausse des volumes est au mieux relatif, local et temporaire quand il devrait être absolu, total, global, permanent, suffisant et suffisamment rapide. Ce qui, malheureusement, est hors de portée, non seulement
sur un plan empirique mais également théorique. Cela rend d’une part caduque l’idée de croissance verte et met d’autre part en danger la viabilité des espèces, y compris la nôtre.

• La seconde est la croyance dans la solution technique comme fin en soi. L’histoire a largement démontré que sur le plan environnemental ou social, la technologie, si elle permet de résoudre des problèmes, en crée systématiquement d’autres. Miser sur le high-tech renforce par ailleurs un peu plus le modèle extractif, ces technologies étant très gourmandes en ressources, notamment métalliques, et en énergie.

Les stratégies de  Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) visant à réduire les impacts négatifs des activités humaines ne sont plus à la hauteur des enjeux. Nous mettons aujourd’hui largement en péril nombre des équilibres du système Terre qui permettent la vie (les fameuses limites planétaires). Or, faire moins mal la même
chose, c’est toujours faire mal. Même le net zéro n’est pas satisfaisant : ne plus enlever de briques à un mur largement fragilisé ne lui permet pas de retrouver sa robustesse, il faut au contraire le réparer. Le net zéro ne permet pas non plus aux limites dépassées de revenir sous leur seuil de sécurité. C’est sur la base de ces constats que la CEC s’est organisée autour d’un nouveau cap : le régénératif.

L’enjeu, s’il est moral, est aussi vital : comment une entreprise peut-elle espérer fonctionner dans un environnement écologique et social devenant de plus en plus hostile à son activité ?

 

Une entreprise régénérative, c’est quoi ?

Régénérer, c’est aller au-delà de la réduction d’impacts négatifs ou de leur neutralisation pour s’engager vers la génération d’impacts positifs nets pour les écosystèmes et la société.

L’entreprise américaine Guayaki, qui vend des boissons énergisantes à base de maté, a mise en œuvre un modèle économique de reforestation de la canopée atlantique, régénératif de la biodiversité et séquestrant une quantité de carbone largement supérieure à celle émise par les activités de l’entreprise, tout en offrant de multiples bénéfices sociaux aux populations locales.

Pocheco, entreprise française de production d’enveloppes et sacs en papier, a largement modifié son système de production, ses infrastructures et ses chaînes d’approvisionnement. Substitution des encres et colles à solvant par des alternatives végétales, désartificialisation des sols, végétalisation des toitures, récupération d’eau
de pluie, climatisation adiabatique mimant les structures alvéolaires des ruches d’abeille, mise en œuvre d’une forêt et d’un jardin nourricier sur site, phytoépuration, approvisionnement de papier via les plus hauts standards en matière de forêts durablement gérées… sont autant de pratiques régénératives vertueuses qui s’avèrent être économiquement rentables pour l’entreprise (ROI et payback après 7 ans seulement).

Interface, célèbre industriel fabricant de dalles de moquettes, s’efforce de développer et déployer le concept de factory as a forest, ou usine forêt, en mimant le fonctionnement de ces écosystèmes particulièrement riches et diversifiés pour une application industrielle.

Séquestrer plus de carbone que l’entreprise n’en émet, régénérer davantage de biodiversité que celle détruite par l’activité, renaturer et revégétaliser, augmenter l’autonomisation (empowerment) des parties prenantes, partager avec elles la valeur et leur offrir un revenu décent, améliorer leur santé physique, émotionnelle et sociale,… sont autant d’exemples d’objectifs régénératifs que des pionniers intègrent à leur Feuille de Route stratégique.

« Régénérer, c’est aller au-delà de la réduction d’impacts négatifs -ou de leur neutralisation- pour s’engager vers la génération d’impacts positifs nets pour les écosystèmes et la société. »

La régénération entend remettre la vie et le vivant, qu’il soit humain ou non humain, au cœur de chaque action et décision. Et de se poser la question : « cette décision va-t-elle dans le sens de plus ou de moins de vie pour les humains et les non-humains ? Permet-elle au vivant d’exprimer son potentiel ? ». En adoptant tel mode d’organisation ou telle pratique managériale, permet-on aux membres de l’équipe de se sentir pleinement
vivants et d’exprimer leurs talents singuliers, leur créativité et leur propension naturelle à s’engager et à trouver des solutions aux problèmes qui se posent au quotidien ? En concevant ces produits au départ de tels ou tels composants, va-t-on soutenir la vie des écosystèmes et des parties prenantes ? Si ces produits finissent dans l’environnement terrestre ou marin, vont-ils bonifier ou dégrader la vie dans ces écosystèmes ? En fonction de leur qualité (ou absence de qualité), contribuent-ils ou nuisent-ils à la santé des travailleurs ?

On le devine à ce qui précède, une entreprise régénérative, c’est d’abord une entreprise qui regarde le monde autrement et s’interroge sur son positionnement dans le système économique, social et plus largement vivant au sein duquel elle agit. C’est aussi une entreprise qui décide d’investir non seulement dans le renouvellement et le maintien de ses facteurs de production classiques – ses équipements, ses bâtiments, etc. -, mais aussi dans les communs environnementaux et sociaux qu’elle affecte et sur lesquels elle peut agir. Pourquoi ? Parce que l’entreprise a compris et intégré qu’une population en bonne santé, qui se sent en sécurité et qui a confiance en l’avenir, c’est la possibilité pour elle de trouver des clients, des fournisseurs et de s’associer les talents et les compétences dont elle a besoin. Tout comme des écosystèmes fonctionnels en état de s’adapter aux changements globaux, l’entreprise peut s’approvisionner en ressources et en énergie, bénéficier des  indispensables régulations apportées par la nature et trouver des conditions opérationnelles favorables.

 

Une entreprise régénérative, comment ?

Pour atteindre le régénératif, l’entreprise va dans un premier temps chercher à comprendre les pressions qu’elle exerce sur les écosystèmes et sur la société. 

Quelles sont les limites planétaires affectées par ses activités ? Quelles sont les ressources critiques indispensables à son fonctionnement ? Quels sont les enjeux sociaux propres à l’entreprise et à ses parties prenantes ? Quelle est sa dynamique de performance, soit ce qu’elle a intérêt à mettre en oeuvre pour accroître son chiffre d’affaires et/ou sa rentabilité, et qu’induit-elle pour l’environnement et la société ? Et comment sa croissance et son développement agissent-ils sur ses impacts négatifs ? 

Une fois ces analyses menées, l’entreprise pourra poser un regard systémique sur sa situation et formuler correctement les problématiques qu’elle aura à traiter dans sa Feuille de Route de transformation stratégique. 

Ainsi, un fabricant de poids lourds qui définirait sa Feuille de Route autour de la seule question de la décarbonation de sa flotte passerait à côté des impacts de son activité sur la biodiversité. Le réseau routier français a ainsi augmenté de plus de 12% ces 20 dernières années pour répondre à l’intensification du trafic, notamment de poids lourds, qui a bondi de 56% sur la même période, artificialisant les sols et fragmentant les habitats. Et c’est une des premières causes d’extinction de la biodiversité. Ce fabricant ne tiendrait pas non plus compte des répercussions de son activité sur les autres limites planétaires, sur les enjeux de sécurité routière, de bien-être dans les villes, etc. En adoptant une approche systémique, la seule problématique qui vaille est celle de la réduction du nombre de camions sur la route et des kilomètres qu’ils parcourent, ce qui vient percuter de plein fouet le modèle économique et appelle à des innovations radicales. 

Ce n’est qu’une fois la problématique bien posée que la Feuille de Route de transformation pourra être élaborée de façon pertinente. Gardons à l’esprit la pertinence, dans ce processus, du mode expérimental, fait d’essais et d’erreurs. D’où l’importance de mettre en place des dispositifs d’évaluation systématique permettant de mesurer les effets des actions et décisions sur les écosystèmes et la société. 

Pour réussir sa transformation, l’entreprise visant la régénération pourra se référer au vivant, à travers le biomimétisme et la permaculture, dont les principes et l’éthique peuvent guider la conception du nouveau modèle économique.

 

Biomimétisme et permaculture : des pas de côté à tenter

L’entreprise est un organisme vivant, ou, si l’on préfère, un “superorganisme” comme une fourmilière ou une ruche. Comme tout organisme vivant, elle prélève dans son environnement des ressources, matérielles ou immatérielles, qu’elle transforme, utilise, et rejette finalement. Elle interagit avec d’autres organismes de son
écosystème et co-évolue avec eux. Parmi ceux-là, il en est dont elle dépend, d’autres avec lesquels elle peut être en compétition. On commence à se dire, à ces constats, que la grille de lecture de l’écologie scientifique – la science des relations entre les êtres vivants – pourrait éclairer avec une certaine pertinence les stratégies des entreprises : survivre, prospérer, s’adapter aux changements de son environnement, “nourrir” son environnement afin d’y habiter durablement, sont après tout des enjeux pour tous les organismes vivants. Ceux qui ne sont pas doués de conscience le font par essais / erreurs, quand nous avons pour notre par la capacité d’observer et d’apprendre des essais et erreurs des autres. Des autres entreprises, mais aussi des écosystèmes et
des organismes vivants qui y vivent.

La démarche biomimétique repose sur un socle commun de principes fondamentaux qui s’appliquent à toutes les échelles des systèmes vivants : mentionnons notamment une utilisation parcimonieuse, pertinente et circulaire des ressources, l’acceptation des limites et des rétroactions, la coopération, la diversité, la variabilité et
l’apprentissage – y compris dans l’échec -, la valorisation et le partage de l’information, ou encore la capacité à déceler dans les contraintes des opportunités. 

Une entreprise comme Interface, qui pratique le biomimétisme pour ses innovations produits / process, a bien compris que les innovations les plus disruptives ne sont possibles que lorsque son écosystème (clients, fournisseurs, institutions mais aussi concurrents) est prêt. Nourrir son écosystème, c’est dans son cas partager
l’information et innover collectivement pour relever les défis du régénératif. Les établissements Cros, en France, ont bien compris qu’ils ne pouvaient durablement prospérer si le territoire dépérissait. Au-delà de la création de valeur nette, enjeu de la transformation de leur modèle vers un modèle performantiel, nourrir son écosystème, pour elle, c’est nouer les bon partenariats pour renforcer les compétences au niveau local, et préserver les écosystèmes qui font aussi l’attractivité du territoire. 

La permaculture, même si sa conceptualisation est antérieure de plusieurs décennies à celle du biomimétisme, peut être vue comme une préfiguration de la manière dont les principes du vivant peuvent être appliqués à la conception et au pilotage des systèmes de production humains dans un objectif de régénération des sols et du
tissus vivant. Ainsi, on retrouve en permaculture le rôle central de la diversité, sous toutes ses formes et à tous ses niveaux d’expression, la question de l’acceptation des limites et des rétroactions, la valorisation des marges et des bordures, les interactions avec les systèmes périphériques, l’intégration plutôt que la séparation des systèmes de production, le respect des rythmes et des cycles du vivant, et bien sûr un usage parcimonieux et circulaire des ressources et de l’énergie.

Mais ce qui caractérise vraiment l’intention de la permaculture, c’est une vision éthique fondée sur le soin et le partage. Le soin apporté aux humains, à travers la satisfaction des besoins fondamentaux de chaque individu, la cohésion sociale et l’attention portée à la santé et aux équilibres de vie. Le soin à la Terre, en tant que système vivant planétaire, support de vie et bien commun de l’humanité présente et future. Et enfin le partage équitable des ressources et de l’espace, mais aussi des revenus et des potentialités futures, au bénéfice tant des humains que des non humains, préfigurant ainsi la notion de “solidarité écologique”.

C’est parce qu’elle offre une vision à la fois holistique et systémique, mais aussi très opérationnelle de la conception et du pilotage des systèmes de production (sans se limiter à la sphère agricole), que la permaculture peut, pour les entrepreneurs en quête de transition, être une «boîte à outils” stratégique et opérationnelle. Mais c’est par l’intégration de ses trois dimensions éthiques qu’elle ouvre une perspective
réellement régénérative, dont la “preuve de concept” a largement été apportée. 

Ces principes issus du vivant peuvent être traduits en principes d’actions pour soutenir la transformation de l’entreprise. Questionner son rapport à la limite, adopter une approche et un management systémique, ambitionner une valeur étendue aux écosystèmes et aux parties prenantes plutôt qu’une valeur exclusivement centrée sur les clients et actionnaires et partager cette valeur constituent des piliers stratégiques clés. En matière de conception, l’entreprise régénérative sera circulaire par nature, sobre dans la satisfaction de ses besoins, en privilégiant la multifonctionnalité et le local dans la mobilisation de ses ressources et de ses énergies. Elle va chercher un équilibre entre performance et robustesse, en adoptant un mode de fonctionnement sous-optimal au service de sa résilience. Elle cherchera à utiliser des atomes simples et des molécules bio-assimilables qu’elle combinera de manière créative et diversifiée. Et surtout, elle s’appuiera et viendra en renforcement des services écosystémiques de régulation et de soutien. Sur un plan social, elle cherchera à tisser des relations vivifiantes, émancipatrices et autonomisantes des parties prenantes, tout en nourrissant des coopérations.

La mise en oeuvre opérationnelle de l’économie régénérative sera fonction de la nature de chaque entreprise et de sa relative proximité ou distance avec le vivant. 

Un viticulteur, par exemple, n’aura pas les mêmes enjeux et leviers d’actions qu’un dirigeant de fonderie ou qu’une entreprise de service numérique. À chaque situation correspond un éventail de portes d’entrée plus ou moins large vers le régénératif. Certaines pourront ambitionner d’être régénérative sur leur périmètre propre (le
viticulteur), quand ce sera impossible pour d’autres (la fonderie), qui devront alors envisager la régénération non plus seulement sur leur périmètre propre, mais bien davantage autour d’un écosystème coopératif d’acteurs. Une fonderie en Bretagne pourra ainsi décider de coopérer avec des agriculteurs de la région et avec les 
collectivités territoriales, pour utiliser de la biomasse, notamment issue du fléau que représente la prolifération des algues vertes, afin de produire et utiliser du biogaz pour ses propres processus industriels. Cet exemple simpliste qu’il conviendrait de développer évoque un enjeu clé de la régénération, celui de la coopération non
seulement entre acteurs appartenant aux mêmes chaînes de valeur, mais aussi entre acteurs appartenant à des chaînes de valeur différentes.

Dans tous les cas, c’est presque toujours tout le modèle économique et la définition même du référentiel métier de l’entreprise qui est remis en question par le régénératif. 

Ainsi, tant qu’une entreprise de bateaux-mouches sur la Seine se définit autour de la proposition de croisières aux touristes, ses marges de manœuvre sont très étroites pour penser sa transformation. Si elle se projette comme une entreprise de services aux riverains et aux entreprises parisiennes, et qu’elle pose comme intention de contribuer à régénérer l’écosystème fluvial de la Seine tout en produisant des impacts positifs nets sur son territoire, ses moyens d’actions s’élargissent. Et permettent d’esquisser les contours d’un nouveau modèle économique. À nouveau, nous sommes bien loin d’une approche qui aurait consisté à vouloir électrifier son
parc de bateaux pour réduire les émissions de gaz à effet de serre. 

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