Alexandre, pourquoi avoir choisi de participer à la CEC ?
Pour challenger et renforcer la vision qu’on avait posé pour la stratégie de Belco à horizon 2030.
Grâce à un travail collectif mené entre février et octobre 2023, on a posé une vision et un plan d’action stratégique à horizon 2030. Principalement pour projeter l’entreprise dans un monde différent, avec plus de capacité d’adaptation. Et puis également pour aller encore un petit peu plus loin dans l’alignement avec nos valeurs et dans l’envie qu’on avait de réduire l’impact environnemental de nos activités. Cette stratégie nous a amené à écrire une feuille de route qui allait beaucoup plus loin notamment dans l’engagement pour l’agroécologie, le développement de ferme-école, le lancement de biofactory, le développement du transport à la voile etc.
Et puis, au moment de l’été 2023, j’ai appris qu’une CEC Nouvelle-Aquitaine allait se lancer. Je ne savais pas trop ce que c’était. Au début, je me suis dit qu’on s’était déjà posé toutes ces questions et qu’on avait déjà fait tout un exercice collectif. J’avais quand même fait le tour de toutes nos filiales, j’avais organisé une quinzaine de déjeuners autour de cette thématique, j’avais fait deux séminaires. Il y avait quand même un travail assez abouti. Je me suis dit que ce n’était vraisemblablement pas nécessaire et que c’était plutôt un parcours qui était destiné à d’autres entreprises.
Je suis quand même curieux donc j’ai été un petit déjeuner qui était organisé par la CEC et je me suis rendu compte qu’en fait j’avais tout faux pour deux raisons. La première c’est que je ne visais pas l’économie régénérative et donc ça voulait dire que l’on n’avait pas été assez loin dans nos réflexions. Et la deuxième c’est qu’on avait beaucoup réfléchi avec nous-mêmes et que je trouvais qu’on faisait un peu de l’entre soi. Le fait d’avoir la possibilité de pouvoir partager et se voir challenger par d’autres dirigeants d’entreprises, je me suis dit que c’était une occasion absolument unique qui ne s’offrirait pas deux fois. Donc voilà, le sujet était de se questionner, se challenger, s’améliorer et enrichir la feuille de route Belco 2030 en allant plus loin dans l’engagement et notamment vers l’économie régénérative grâce àl’intelligence collective.
À la suite de ce parcours, selon toi, qu’est-ce que la CEC a apporté à ton entreprise ?
Je dirais que la CEC a apporté à mon entreprise exactement ce qu’on attendait au départ. C’est à dire que j’ai trouvé que la méthode était géniale, que ça soit sur la prise de conscience, l’ouverture d’esprit et le partage avec d’autres dirigeants. Il y avait beaucoup de convivialité. Notamment à travers le camp de base Tourbière des Dauges dans lequel on était qui a constitué un groupe de dirigeants soudé. C’est une vraie force du programme de rencontrer d’autres dirigeants, de réfléchir ensemble à comment faire évoluer nos modèles d’affaires et renforcer la résilience et la capacité d’adaptation de de nos entreprises dans des contextes qui vont être assez changeants. Cela nous a parfaitement aidé à challenger notre feuille de route. Ça nous a confortés dans certaines choses mais je pense qu’on a été beaucoup plus loin, notamment sur le sujet de la gouvernance et sur notre capacité à être beaucoup plus militant sur le sujet de l’évolution de la consommation. C’est d’ailleurs ce que j’explique dans le sursaut que j’ai écrit.
Avoir une vision c’est bien, mais se battre pour sa vision, c’est aussi important. Pour ce qui nous concerne, c’est à dire le café et le chocolat, il s’agit de faire prendre conscience qu’on peut acheter plus cher et consommer moins. Il s’agit de promouvoir un acte de consommation qui soit source d’épanouissement pour les acteurs de la filière et qui leur permettent de pouvoir transformer leur business model vers le régénératif.
Est-ce dans cet esprit de recherche d’épanouissement des acteurs de la filière que vous avez décidé de lancer un événement annuel dédié ?
Oui exactement. En B2B, nous aujourd’hui, on parle au torréfacteur et pas au consommateur final. Il faut assumer nos positions auprès des torréfacteurs. C’est faire prendre conscience aux acteurs de notre filière (torréfacteurs) de ce à quoi ils vont devoir se confronter dans les années qui viennent et leur faire accepter aussi de changer de paradigme. Il s’agit de faire en sorte qu’ils ne soient pas inquiets et qu’ils s’adaptent à l’augmentation des prix et par la diminution des volumes. Plutôt que d’être dans des mauvaises solutions qui sont de baisser la qualité quand les prix augmentent. Ce qui ne va pas dans la bonne direction puisque ça ne touche pas aux volumes de consommation.
Le parcours CEC nous a aussi apporté un pan entier qu’on n’avait pas suffisamment travaillé, la gouvernance. On a beaucoup travaillé ces dernières années sur le collectif. Mais je pense qu’on n’avait pas suffisamment poussé l’autonomie du collectif notamment sur la réflexion. On avait tendance à poser des réflexions déjà toutes faites aux collectifs pour voir comment ils réagissaient. Alors qu’en fait, si on veut que les stratégies soient incarnées et soient défendues par nos équipes, il faut aller beaucoup plus loin et il faut pousser à la réflexion collective. Et ça c’est quelque chose qu’on avait déjà expérimenté, mais pas vraiment à fond.
Il y a quelquechose dans le parcours de la CEC qui nous a étonné avec Simon David (planet champion Belco) , c’est que nous n’étions que deux à réfléchir. On avait plein de dirigeants autour de nous qui nous disaient qu’ils avaient un peu peur parce qu’ils ne savaient pas comment annoncer ça au comité de direction, comment ils allaient le prendre, comment le partager avec les salariés etc. Ils étaient presque gênés d’aller loin dans la réflexion sans intégrer d’autres personnes autour de la table. Et nous assez vite, on a créé ce qu’on a appelé le collectif “Belco pour le vivant”. on a ouvert les portes d’un mini parcours CEC à tous les salariés qui le voulaient. Un groupe de 23 personnes s’est constitué, soit quand même 40 % de l’équipe France qui s’est mobilisée. Ils se sont retrouvés pendant 10 semaines tous les jeudis pendant deux heures. Ils ont recréé 4 camps de base qui ont fait tout le parcours CEC sans qu’on soit présent avec Simon. Ils ont été leadés par le Directeur de l’impact de Belco et à la fin, ils nous ont présenté leur feuille de route. On a fait une fusion de leur feuille de route et de la nôtre pour créer la feuille de route Belco CEC 2030. Et forcément 2 + 23 ça fait 25 donc j’avais déjà globalement 50% des gens de la boîte qui ont participé à la création de cette feuille de route et qui en sont les ambassadeurs au quotidien.
Le parcours nous a challengé sur notre gouvernance et c’est quelque chose qu’on veut conserver. On est en train d’ouvrir un siège pour le collectif Belco pour le vivant dans les organes de gouvernance c’est à dire au comité de direction et un siège au comité stratégique de Belco. Après discussions avec les actionnaires, l’idée c’est de faire de la place à ce groupe de réflexion dans la gouvernance au quotidien.
Voilà ce que ça nous a apporté, ça a enrichi notre feuille de route, ça nous a permis d’améliorer notre gouvernance et ça a créé un groupe de dirigeants qui s’entraident et qui va continuer à le faire notamment pour l’application de la feuille de route 2030 à visée régénérative.
Et qu’est ce que ça a changé pour toi personnellement en tant que dirigeant ? Est ce que ça a changé des choses dans ta façon de travailler ou de voir les choses justement ? Ou ça t’a renforcé dans ce que tu pensais déjà ?
Moi ce que ça m’a apporté, c’est que ça a cassé mon isolement. Il y a presque 2000 boîtes qui ont fait la CEC mais 2000 c’est rien. Moi j’ai commencé en 2019 a vraiment fait évoluer le business model en intégrant le transport à la voile. Et on ne s’en rend pas forcément compte mais c’est pas facile à faire. Voir même, c’est très dur pour plein de raisons. Parce qu’on prend des risques. Parce que ce sont des sujets qui font peur à plein d’autres dirigeants. Aujourd’hui, les retours sont généralement très positifs. On me félicite et l’on souligne la qualité de ce que je propose. Cependant, cela n’a pas toujours été le cas. Pendant longtemps, ces initiatives étaient perçues comme de simples opérations de communication. Je me sentais souvent critiqué, voire isolé.
Et je me suis hyper souvent senti seul. Pour certains qui refusaient de voir la vérité en face, j’étais un écolo obtus et j’étais encore trop attaché à un modèle dépassé pour ceux qui montaient des startups hyper tendance. J’étais dans une transition, un shift. Dans un shift, la solution ne peut pas être parfaite. Tu ne peux pas avoir une boîte qui fait 60 ou 70 millions d’euros de chiffre d’affaires et du jour au lendemain appliquer 100% de tes idées. Tu es obligé de créer un chemin, de poser une stratégie, de faire adhérer ton équipe, de faire adhérer tes clients etc. Donc il faut être très ambitieux et avoir un vrai plan. Pour autant, du jour au lendemain, tu ne peux pas ressembler à ce à quoi tu aimerais ressembler. C’est quand même quelque chose d’assez douloureux, qu’on dit peu, et qui t’isole beaucoup. Tu n’es jamais suffisamment bien ni pour les uns ni pour les autres. Tu es souvent critiqué. Le fait de casser l’isolement, ça a été un vrai un vrai truc. Le fait de réaliser qu’on peut réfléchir à plusieurs à comment prendre des risques pour faire évoluer l’environnement. Et puis de faire avancer ce rêve que les entreprises peuvent être en première ligne des actions qui vont permettre de limiter la pression économique sur l’environnement.
La deuxième chose, c’est vraiment sur le sujet de la gouvernance. Je pense que j’avais fait plein de tests mais je n’avais pas vraiment bien compris comment je pouvais impliquer plus mes équipes dans le process de décision et de réflexion. Ça s’est matérialisé avec la création de “Belco pour le vivant”. On a aussi organisé des sessions de discussion autour de la gouvernance, comment se prennent les décisions, qu’est-ce qu’un risque pour un actionnaire, etc…Ça a libéré la parole sur pas mal de sujets. Et en tant que dirigeant, je vais te dire ça m’apaise.
Voilà donc tu casses l’isolement parce que tu te rapproches de tes équipes et tu casses l’isolement parce que tu te rapproches d’autres dirigeants.
Quels conseils donnerais-tu aux autres entreprises qui souhaitent suivre une voie similaire et intégrer un parcours CEC ?
Ne pas s’isoler. Faire confiance au collectif, faire confiance à ses équipes, faire confiance aux autres dirigeants et essayer de s’entourer un maximum. Le passage le plus difficile, c’est le début, les quatre ou cinq premières années, où on peut rapidement être un petit peu seul. C’est là où potentiellement, le hasard de la vie a fait que, personnellement, je n’ai pas fait machine arrière mais j’imagine qu’à certains moments je devais être un peu borderline. Si j’avais été mieux accompagné, peut-être que j’aurais été encore plus serein. Donc pour moi, c’est le collectif, via la CEC, avec d’autres groupes de dirigeants et c’est surtout au sein de l’entreprise.
Quelle est ta vision pour l’avenir de Belco et son modèle d’affaires ?
Je vais essayer d’être assez synthétique. Je vais évoquer trois points dans l’évolution du modèle d’affaires de Belco.
Premièrement, je veux qu’on casse ce qu’on a construit actuellement. On a construit un modèle de sociétés d’importation très impliquées situées dans les pays du Nord qui développent un sourcing très en profondeur avec des agences dans les pays du Sud. C’est un modèle qui est trop peu responsabilisant et qui ressemble trop à ce qui existait avec les comptoirs avant. Je souhaite qu’on cesse cela le plus rapidement possible. On est en train de le faire maintenant. Avant, il y avait une société qui s’appelait Belco qui avait des filiales avec Belco Colombie etc. Aujourd’hui, on va créer un collectif autour duquel on va tous se regrouper avec une signature commune qui sera “Cultiver un futur régénératif ensemble”. Ce collectif ne portera pas le nom de Belco. Belco sera une structure d’importation en Europe et qui sera une société sœur des autres sociétés qui vont devenir des sociétés d’exportation qui vendront à Belco mais qui pourront aussi vendre à plein d’autres clients. Le tout basé sur un système de relations beaucoup plus responsabilisant, sur plus d’autonomie et de liberté. Les noms seront choisis par les équipes locales des organisations. Je veux qu’on devienne une entreprise beaucoup plus libérée à ce niveau là et qui évite de porter des stigmates du passé. C’est un point extrêmement important de la stratégie.
Le deuxième point c’est qu’on va beaucoup développer les services. Jusqu’à maintenant, Belco était une société qui existait grâce à ses produits. On avait constitué tout un ensemble d’expertises de savoir-faire et le seul moyen de pouvoir avoir accès à ses savoir-faire, c’était d’acheter du café et du cacao. On va développer tout un programme qui s’appelle Belco as a service. L’idée c’est de pouvoir donner accès à nos savoir-faire comme des services sans forcément acheter le produit. Concrètement, un torréfacteur qui achète un café en dehors du circuit de Belco pourra très bien venir voir Belco pour faire une analyse du cycle de vie de la ferme dans laquelle il est ou un reportage vidéo avec le fermier ou un contrôle qualité etc etc.
Le troisième point qui est extrêmement important, c’est de développer l’approche multi-locale. L’idée c’est de développer des cycles production-distribution localement. C’est à dire sortir de ce côté “je produis au Brésil pour consommer en Europe” mais plutôt essayer de trouver des moyens de valoriser ce qui est produit au Brésil, au Brésil et de produire en Europe ce qui est distribué en Europe. On continuera à faire du café et du cacao parce que c’est quelque chose qui nous anime beaucoup mais on pense en faire moins parce qu’on veut faire du mieux. On continuera à faire du très bon café et cacao issus de production régénérative et transportés à la voile. On va chercher quand même de plus en plus à valoriser localement les produits ou bien les produire localement en fonction des zones dans lesquelles on se trouve. Passer d’une approche internationale à une approche multi-locale.
Donc on veut être beaucoup plus responsabilisant dans notre structure, dans notre modèle d’organisation des sociétés, chercher à développer une approche multi-locale versus une approche internationale et développer une économie de service autour du projet Belco as a service.
Découvrez également l’interview d’Alexandre Bellangé dans CAP Regen, le podcast de la CEC qui concrétise l’économie régénérative !
Parlons maintenant de la course Transat Café L’Or. Avec ton coéquipier Louis Mayaud, vous avez décidé de prolonger l’engagement de Belco qui a été renforcé pendant le parcours CEC dans un défi un peu fou : la Transat Café L’Or. Pourquoi avoir choisi cette course pour promouvoir les initiatives durables de Belco ?
Tout simplement parce qu’on fait du café et du cacao durable. C’est notre marque de fabrique. L’objectif est de maintenir l’attractivité de la consommation du café et du cacao en proposant des cafés et des cacaos issus d’une agriculture régénératrice tout en limitant au maximum la pression environnementale du transport de ces produits.
En 2019, on a commencé à évoquer le sujet du transport à la voile qui n’était pas possible jusqu’à présent (2024) pour des raisons économiques. Même si je suis le premier à dire qu’il ne faut même pas mettre trop de frein économique, les solutions qui existaient, c’étaient des tout petits bateaux et ça coûtait à peu près, pour donner une idée, 5 euros du kilo d’importer du café ou du cacao à la voile.
On s’est beaucoup investis pour essayer de trouver des solutions, notamment avec le pionnier en la matière qui s’appelle TOWT. En 2019, ils nous ont présenté une solution de voilier cargo pour laquelle on s’est pas mal battu. On a signé une lettre d’intention en 2020 puis on est rentrés dans leur actionnariat pour les accompagner dans leur levée de fonds en 2022, puis on a signé un contrat ferme en 2023. On a été le premier chargeur à signer un engagement ferme avec eux. Tout cela c’est finalement une façon de transformer le modèle d’affaires d’une entreprise pour amener ce qu’elle fait dans le sens d’une économie moins extractive.
J’éprouvais le besoin de relever un défi d’envergure, qui me permettrait d’aborder ces sujets en profondeur et de marquer les esprits. Je voulais accomplir quelque chose d’audacieux, de radical. J’étais profondément lassé d’entendre sans cesse autour de moi : “Tu ne te rends pas compte, ce n’est pas possible.” J’ai donc décidé d’agir, de poser un geste fort, à la fois pour mes enfants et pour les autres dirigeants. Je voulais leur montrer qu’il ne faut pas avoir peur. L’important n’est pas de tout savoir faire, mais de ne pas se résigner à l’idée que certaines choses seraient impossibles.
Un jour en discutant avec Louis, j’ai fait le lien entre le combat de Belco pour le transport à la voile et la Transat Café L’Or qui est la route du café. Le grand défi de traverser l’Atlantique à la voile en faisant la Transat Café L’Or entre Le Havre qui est ma ville d’origine et surtout le plus grand port caféier et de cacao en France qui a été pendant longtemps le plus grand port européen avec une histoire hyper riche, je trouvais que ça avait beaucoup de sens. Donc pour résumer, le sens du défi, le sens de l’histoire, le sens des racines. C’est pour ça que j’ai choisi la Transat Café L’Or.
On a parlé du courage, du goût de l’aventure, est-ce qu’il y a d’autres valeurs que tu souhaites mettre en avant à travers cette course ?
C’est une bonne question. Ce que l’on souhaite c’est de créer un mouvement d’inspiration. On a choisi la Convention des Entreprises pour le Climat comme partenaire parce qu’on souhaite inspirer un maximum de personnes à entrer dans des mouvements comme la Convention des Entreprises pour le Climat. On est bien conscients qu’on ne va on va pas résoudre le problème à nous tout seul mais peut-être qu’on peut créer une belle opération de communication qui va amener quelques dizaines, quelques centaines de dirigeantes et de dirigeants à se poser des questions et à avoir le courage de se lancer. Pour moi, c’est ça le collectif. C’est de partager notre projet et notre défi avec notre équipe dans l’entreprise. C’est le partager avec d’autres dirigeants. Que ça soit avec des (futurs) Alumni de la CEC. Le partager aussi avec des équipes d’autres sociétés qui vont peut-être challenger leur dirigeant sur le fait de faire évoluer leur feuille de route. C’est un mouvement, c’est n’est pas du tout quelque chose qu’on a envie de vivre tout seul sur notre bateau à deux, enfermés dans notre cabine. C’est vraiment quelque chose que l’on veut partager au plus grand nombre pour créer un maximum de dynamique.
Il y a aussi un côté soin des générations futures qui est aussi un sujet assez important pour moi. Se concentrer sur l’altruisme est important parce qu’on aura du mal à mener les combats qu’on a à mener si on pense trop à nous. Ça fait des années qu’on entend “oh là là, ça va être l’horreur mais bon, c’est au moins dans une ou deux générations”. Je pense qu’il faut accepter de faire des sacrifices importants et de changer nos modes de vie et nos modes de consommation. Il faut accepter de le faire, au mieux pour nos enfants, très vraisemblablement pour des générations qu’on ne connaîtra pas, pour des gens qui vivent très loin de chez nous. Personne ne viendra nous dire merci mais il faut le faire parce qu’on est face à un constat qui fait qu’on ne peut pas agir autrement. Il ne faut pas attendre que cet effort puisse servir quelconque égo ou une reconnaissance personnelle. Si je peux profiter de cette aventure pour dire qu’il faut avoir le courage de se tourner vers les autres et de se tourner vers le vrai sens de l’altruisme. De se dire que l’on ne fait pas forcément les choses pour en tirer un profit direct et personnel de notre vivant.
Est-ce que tu peux nous décrire la préparation de cette course sur le plan à la fois technique et humain ?
Il y a déjà une préparation sportive donc tout ce qui est notamment cardio et renforcement musculaire. C’est une formation quotidienne, une heure de sport tous les jours.
Ensuite sur la partie technique voile on a à peu près 6 jours de navigation par mois sous forme d’entraînements.. On est rentrés dans un pôle d’entraînement course au large qui s’appelle Orlabay, qui est le pôle d’entraînement à course au large de La Trinité-sur-Mer.
Nous avons constitué un petit groupe de bateaux qu’on appelle les pointus parce que dans les Class 40, il y a les scows et les pointus. Les pointus, on va dire que ce sont les Class 40 d’anciennes générations. On a un bateau de 5ème main. C’était important pour nous de ne pas être sur un bateau neuf mais de travailler avec un bateau existant. On est dans un groupe de pointus avec 3 autres vieux bateaux. On s’entraîne assez régulièrement, on fait des ce qu’on appelle des Speed Test, on s’entraîne à tout ce qui est réglages des voiles en fonction des allures du bateau.
Ensuite, on a des courses d’entraînement et de qualification. En 2024, on a eu 5 courses. L’année prochaine, on en aura 6 ou 7 avec la Transat Café L’Or. Ce sont des courses au large qui vont durer entre 50 et 150 heures à peu près chaque course.
Au-delà de ça, nous avons plein d’autres formations. Formations à la survie, à l’électricité, à la mécanique, des formations médicales pour apprendre à recoudre. Dans la course au large, il faut savoir se débrouiller tout seul. Il faut aussi bien savoir réparer un système électrique, qu’un problème mécanique, que recoudre son coéquipier qui s’est ouvert en montant au mat. Il y a également des formations autour de la météo et des systèmes de navigation pour pouvoir tracer ses routes et essayer de traverser l’Atlantique le plus rapidement possible avec les moyens qu’on a.
Est ce qu’il y a un travail de préparation sur le binôme que vous formez avec Louis ?
Avec Louis, on a décidé de prendre un coach et on a fait des tests de personnalité. L’idée étant de bien se connaître et de savoir quelles étaient nos qualités et nos défauts respectifs et surtout les qualités et les défauts de notre duo. Individuellement, ce n’est pas forcément très intéressant. L’ojectif est d’adopter une approche analytique pour connaître les similitudes et des différences entre nos deux profils et ainsi identifier les risques de confrontation et les opportunités de complémentarité. Il s’agit alors de réfléchir aux dispositifs à mettre en place pour que ce binôme fonctionne bien. Est-ce qu’on va définir des périmètres décisionnels, un mode opératoire, etc. L’idée étant d’être le smooth possible dans notre façon d’aborder notre relation en duo.
A l’issue de ce défi, quels impacts et quelles résonnances espères-tu pour la filière du café et du cacao notamment ?
Clairement, j’espère qu’on va convaincre un maximum de consommateurs de se poser la question du mode d’importation des cafés.
Pour moi, il y a trois sujets qui sont majeurs, premièrement c’est se poser la question : qu’est-ce qu’on consomme ? C’est se poser la question de la qualité et d’avoir une vision un peu plus systémique de la qualité. Le sujet n’est pas forcément d’acheter un café cultivé par des femmes, d’acheter un café avec un prix minimum ou d’acheter un café biologique mais plutôt d’intégrer l’ensemble de ces éléments parce que si on les prend indépendamment, on ne va jamais régler le problème. Donc le sujet de la consommation est clé.
Le sujet du mode d’importation est aussi très important. Se poser la question du transport à la voile et valoriser le transport à la voile. L’idée c’est de parler du transport à propulsion principale vélique donc pas d’un cargo auquel on met trois petites voiles mais plutôt de vrais voiliers qui deviennent des cargos. C’est un point qui est extrêmement important.
Le troisième point c’est se dire qu’il faut accepter de consommer moins pour consommer mieux. Une fois qu’on s’est posé la question de ce qu’on consomme, de la qualité du produit, de son mode d’importation et bien on accepte le fait que tout ça a un prix et que l’on peut très bien vivre en consommant un peu moins et un peu mieux. Ça ne fera pas dépenser plus dans le mois. La seule chose qui sera impactée, c’est le volume. Et le volume, on peut complètement faire avec un peu moins.
Pourquoi avoir choisi la CEC comme partenaire pour cette course ? Comment est-ce que le public et les autres entreprises peuvent-ils vous soutenir ou s’impliquer dans ce projet ?
La mission qu’on s’est donnée, c’est de pouvoir soutenir la CEC dans ses projets. Tout d’abord, le public peut nous soutenir via des dons financiers à travers la CEC. Plus on arrive à collecter de dons pour la CEC, plus la CEC pourra augmenter son impact et accompagner de nombreuses entreprises, à un coût raisonnable, vers la transformation de leur modèle d’affaires.
Ils peuvent aussi rejoindre notre communauté. On va créer beaucoup de contenus pour parler de la CEC, pour parler de notre engagement, pour parler de notre aventure, de notre défi. Relayer ces messages, être acteur d’un certain dialogue autour des messages et des contenus qui seront produits.
Un mot pour décrire l’aventure qui t’attend ?
Je dirais le courage !
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