Les entreprises disposent d’une capacité créative hors du commun. En fédérant et en organisant l’action collective, elles résolvent au quotidien des problèmes plus ou moins complexes. Démontrant largement leur capacité à concevoir des solutions nouvelles en réponse à ces problèmes. Mais les problèmes sont-ils correctement posés ? Un temps suffisant est-il dédié à la problématisation ? Car les solutions à des problèmes mal posés, aussi originales soient-elles, sont souvent déceptives sur les effets qu’elles induisent.
Cela est particulièrement vrai en matière environnementale et sociale. Nous le savons, nous sommes confrontés à l’un des défis les plus ambitieux que l’espèce humaine ait à relever. Il s’agit ni plus ni moins de préserver les conditions d’habitabilité du système Terre pour le plus grand nombre. Nous sommes déjà entrés dans ce que Churchill appelait dans d’autres circonstances l’ère des conséquences. L’ampleur qu’elles auront sur le vivant reste fonction de notre capacité à nous transformer radicalement et rapidement.
Les entreprises sont toujours plus nombreuses à se saisir des enjeux environnementaux, sociaux ou territoriaux. Les ambitions restent malheureusement trop souvent en deçà des prescrits préconisés par la science. Le paradigme qui prévaut aujourd’hui est celui de la réduction des impacts négatifs des activités sur les écosystèmes et la société, ce qui est nécessaire mais non suffisant, comme nous le verrons ci-après. De surcroît, sans remettre en question la croissance incessante des activités. De sorte que les gains relatifs en matière environnementale sont le plus souvent effacés par la hausse des volumes.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Sur un plan macro-économique par exemple, entre 1965 et 2017, la quantité d’énergie primaire pour produire une unité supplémentaire de PIB à l’échelle mondiale s’est réduite de 33,5 %. Sur la même période, le PIB mondial a augmenté de 450 %, induisant une augmentation de consommation d’énergie primaire globale sur la période de 360 % (source : Banque mondiale). Nous devons changer de paradigme.
Engager un modèle économique régénératif, c’est ambitionner de produire des impacts positifs nets sur les écosystèmes et la société pour chaque unité de produit, de service ou de solution vendue. L’idée sous-jacente est de ne plus faire moins mal la même chose, mais de faire radicalement différemment pour réparer ce qui a d’ores-et-déjà été largement dégradé. A noter que cela ne dispense pas de mettre une limite à la croissance des volumes, les impacts négatifs devenant impossibles à contenir au-delà d’un certain dimensionnement des activités. Dans tous les cas, la première étape consiste à réduire les impacts négatifs à leur seuil incompressible. Pour ensuite pousser la logique vers le régénératif.
Afin de transformer le modèle économique de son entreprise, il convient d’abord de définir sa raison d’être, soit la raison profonde pour laquelle l’entreprise existe exprimée non pas du point de vue interne, mais de celui de ses parties prenantes, clients en tête. Et d’évaluer ensuite le niveau de synchronicité du modèle économique avec la raison d’être ainsi formalisée.
Par exemple, la raison d’être d’un constructeur automobile gravite autour de la mobilité, de la capacité à relier un point A à un point B dans des conditions de sécurité, de confort et de limitation des impacts négatifs. Le modèle économique des constructeurs est quant à lui volumique et consiste à mettre sur la route toujours plus de voitures. Ce qui conduit inévitablement à des embouteillages, de la congestion… et donc de l’immobilité. Soit l’exact contraire de la raison d’être initialement posée.
Ceci illustre un premier constat. La raison d’être spécifie un effet recherché par le client (relier un point A à un point B dans l’exemple ci-dessus) là où la plupart des modèles économiques sont des modèles de moyens mis à la disposition des clients pour générer ces effets (leur vendre une voiture), sans que ces effets ne soient optimisés, ni même garantis (à Paris, la voiture est le mode de transport le plus lent pour relier un point A à un point B par exemple. Elle produit, par ailleurs, de nombreuses externalités négatives comme les émissions de GES, la pollution sonore, l’encombrement des chaussées, le risque d’accident avec les usagers …). En raisonnant autour de la raison d’être, l’entreprise peut mesurer l’écart qui sépare les moyens qu’elle met à disposition de ses clients des effets (ou absence d’effets) qu’ils obtiennent réellement de leurs usages.
Ce constat amène à construire une toute autre logique de performance du modèle économique. La logique de performance, c’est l’ensemble des conditions permettant à une entreprise d’améliorer sa rentabilité. Elle met en évidence ce que l’entreprise a intérêt à faire pour améliorer sa rentabilité. Un vendeur de lave-linges industriels, par exemple, a un intérêt économique à minimiser le coût de production de ses lave-linges, en jouant sur les effets d’échelle et les gains de productivité qu’il peut engranger. Il a, par ailleurs, intérêt à vendre ce lave-linge aussi cher que possible en fonction de son contexte de marché et des forces concurrentielles en présence. Il n’a, enfin, aucun intérêt économique à ce que la durée de vie de son lave-linge soit maximisée, puisque le marché de remplacement constitue l’essentiel des volumes dont il a besoin dans des marchés de plus en plus souvent et vite saturés. Tout comme il n’a aucun intérêt à optimiser la taille du parc machines installées chez le client dans une visée d’efficience d’usage des machines.
Une autre logique est-elle possible ?
Les modèles économiques qui cherchent à réduire leurs impacts négatifs vont chercher à construire leur modèle économique sur une logique de gains d’efficience.
Explication par l’exemple :
Imaginons une première transformation consistant à passer d’un modèle de vente de machines à un modèle locatif fondé sur une facturation via un loyer fixe par machine. Ce modèle incite à présent le fabricant à optimiser leur durée de vie, puisqu’elles produisent désormais un revenu récurrent. Il garde par ailleurs la propriété de la machine, ce qui permet d’appliquer des principes d’économie circulaire et donc un usage plus efficient des ressources. Néanmoins, l’entreprise n’est pas incitée à revoir le dimensionnement du parc ou à agir sur le comportement d’usage des utilisateurs.
Ce modèle locatif de mise à disposition des machines peut s’appuyer sur une autre unité de facturation, par exemple au cycle de lavage, ce qui modifie un peu plus la logique. Le fabricant a désormais intérêt à dimensionner le parc au plus près de son usage réel afin d’en optimiser l’usage car cela agit directement sur rentabilité du contrat. Le client est, par ailleurs, incité à optimiser le remplissage de ses machines puisqu’une machine à moitié remplie lui coûte le même prix qu’une machine pleine. Cette facturation influe aussi sur le comportement d’usage du client.
Une dernière évolution peut consister pour le fabricant à proposer directement un modèle serviciel centré « résultat », visant à délivrer une prestation de nettoyage de linge facturée à la tonne de linge lavé. Le modèle intègre alors les consommables : plus la prestation sera efficiente et donc économe en eau, en électricité et en consommable, plus la marge s’améliorera.
Ce type de modèle pose donc les bases d’un rapport complètement différent aux ressources et à l’énergie. Il invite à passer d’un modèle de moyens (vente de machine à laver) à un modèle d’effet (prestation de linge lavé). Finalement, dans la majorité des cas, il exige de l’entreprise qu’elle engage un véritable travail de coopération avec un écosystème coopératif d’acteurs engagés collectivement vers l’atteinte de ces effets de la manière la plus efficiente qui soit (1).
A côté de la régénération écologique, la régénération doit aussi être sociale, intellectuelle, expérientielle ou culturelle.
Si ces modèles centrés sur les gains d’efficience permettent de réduire parfois drastiquement la consommation de ressources, d’énergie et des impacts négatifs générés, ils sont malheureusement insuffisants pour faire face aux défis écologiques et sociaux auxquels nous sommes confrontés.
Comme évoqué, la croissance en volume de ces approches risque d’effacer les gains d’efficience relatifs générés, ce qui pose la délicate question des limites à la croissance volumique. En outre, les dégâts occasionnés par l’activité humaine sur les systèmes socio-écologiques sont tels qu’il faut désormais engager un vaste travail de restauration et de régénération.
Sur un plan écologique, cela consiste à restaurer la qualité d’écosystèmes qui auraient été dégradés, et au-delà, à développer les capacités d’auto-renouvellement des systèmes naturels en réactivant les processus écologiques dégradés ou surexploités par l’activité humaine. Cela en misant sur de nouvelles alliances avec la nature et en mettant en œuvre un ensemble de pratiques de design et d’ingénierie écologiques ancrées dans leur contexte local.
A côté de la régénération écologique, la régénération doit aussi être sociale, intellectuelle, expérientielle ou culturelle. Elle vise alors à renforcer la justice sociale, les capacités adaptatives et d’apprentissage des personnes, les solidarités et la cohésion sociale ou encore les valeurs prosociales.
Le référentiel d’actions des modèles économiques régénératifs reste largement à développer. Il s’appuie néanmoins sur un principe fondamental, à savoir une coopération étroite avec la nature et sa puissance intrinsèquement régénérative. Ce qui amène à distinguer les entreprises reliées de par la nature de leurs activités au vivant (par exemple une exploitation agricole) de celles qui ne le sont pas (par exemple une fonderie). Pour les premières, il s’agira de requestionner leurs pratiques et de les faire évoluer vers des pratiques régénératives en sécurisant économiquement la transformation de pratiques et en gérant les risques associés. Pour les secondes, il s’agira non seulement de questionner partout où c’est possible les points de reliance à la nature (sur la construction ou la rénovation des bâtiments, sur la réorganisation des processus industriels …) en privilégiant des processus biologiques à des processus physico-chimiques. Mais au-delà, il faudra engager de nouvelles formes de coopération avec des entreprises reliées au vivant pour ensemble, à l’échelle de l’écosystème coopératif et avec des instruments et des logiques sous-jacentes à développer, viser la régénération socio-écologique (2).
Pour faire émerger cette question régénérative, il faut d’abord formaliser les principales composantes de son modèle économique et la logique de performance sous-jacente.
Un travail de refonte radicale du modèle économique d’une entreprise n’est possible que si le problème initial est correctement formulé. Trop souvent en effet, les entreprises partent bille en tête dans la recherche de solutions face à des problèmes mal définis.
Prenons le cas d’un fabricant de poids lourds. La seule question qui vaille au regard des impératifs écologiques et sociaux est la suivante : comment un fabricant de poids lourds peut-il accompagner la baisse de camions sur les routes et la réduction du nombre de kilomètres qu’ils parcourent ? Cette problématisation est la seule qui vaille après une analyse sérieuse des externalités induites par un modèle à visée de croissance de vente de camions. Mais comment se saisir de pareille question, venant frontalement percuter le modèle économique de ce fabricant ? Le lecteur intéressé trouvera dans le cas disponible en ligne (3) des propositions de résolution de cette question.
Pour faire émerger cette question régénérative, il faut d’abord formaliser les principales composantes de son modèle économique et la logique de performance sous-jacente. Il faut ensuite questionner la capacité de son modèle à prendre en charge les enjeux environnementaux, sociaux et/ou territoriaux à la hauteur des défis posés par la science. Pour ce faire, il convient de confronter la logique de performance du modèle avec les principaux impacts qu’elle génère en matière environnementale, sociale et territoriale. Le cadre proposé par le donut de Kate Raworth (voir l’article La théorie du donut : une boussole pour les décideurs du XXIe siècle) peut venir en appui à ce travail d’analyse pour fixer les critères à évaluer (les limites planétaires et les ODD sociaux). Cela permet alors de situer les enjeux clés permettant la formulation d’une question générative ambitieuse. Et d’ainsi orienter la puissance créative des équipes autour d’un problème correctement posé.
Ce travail, mené lors de la seconde session de la Convention des Entreprises pour le Climat, a permis à chaque entreprise de poser les premières bases d’une question générative qui soit à la hauteur des enjeux auxquels ils sont confrontés. A titre d’exemple, nous pouvons ici citer :
Pour une entreprise proposant des croisières promenades sur la Seine : comment améliorer l’écosystème du fleuve en offrant une expérience culturelle et/ou de divertissement à nos passagers ?
Pour une entreprise de vente d’épices et d’aromates : comment développer une alimentation saine issue d’une agriculture régénérative sans générer de déchets et la distribuer sans émettre de carbone ?
Pour une entreprise de recyclage : comment réduire le nombre de produits et matériaux à recycler tout en diminuant le gaspillage et la surconsommation ?
Ces questions, radicales par essence, constituent le point de départ d’une refonte des modèles économiques de ces entreprises, soit la forme d’innovation la plus systémique qui soit. Elles vous invitent à mobiliser les connaissances les plus pointues en science de la Terre et du vivant pour cadrer un problème sur lequel toute la puissance créative de votre organisation pourra ensuite se mobiliser. Et d’engager des dynamiques de coopération avec un écosystème d’acteurs à créer, ouvrant la voie à des approches réellement régénératrices.
1. Pour une description plus poussée de ces modèles, voir la bande-dessinée Modèles économiques de demain, la transformation aux éditions Graines d’Argens (voir https://www.lumia-edu.fr/actualites/ pour visualiser les premières pages et/ou commander la BD).
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Docteur en sciences de gestion de l’Université catholique de Louvain, Christophe Sempels est co-fondateur et directeur général de Lumia. Son travail est tourné vers les innovations de modèle économique et la transformation radicale. Ses sujets de prédilection : le régénératif, la basse intensité matière et les modèles post-croissance.
Lumia est un établissement d’enseignement supérieur couplé à un centre de formation pour cadres et dirigeants et un centre de recherche-action entièrement dédié à la transformation des organisations et des territoires à visée de soutenabilité forte.
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