[Éric] Bienvenue dans Cap Regen. Je suis Éric Duverger, le fondateur de la CEC, une association qui existe pour rendre irrésistible la bascule vers l’économie régénérative. Tout le monde en parle de cette nouvelle économie, qui régénère au lieu d’extraire, mais le défi est immense. Avec Cap Regen, nous donnons la parole à des dirigeants engagés au cœur de l’action. Bonjour Marie !
[Marie] Bonjour Éric !
[Éric] Alors Marie, je te propose de faire un pacte. Ce pacte, il tient en trois mots. D’abord le mot courage, parce qu’il en faut du courage quand on s’embarque dans l’aventure de l’entreprise régénérative. Ensuite, le mot authenticité, l’authenticité de notre échange. Parlons-nous vrai. Et puis, le mot pragmatisme, parce qu’on a un enjeu de rendre très concrète l’économie régénérative, et on va essayer de donner des exemples les plus concrets possibles. Voilà, courage, authenticité, pragmatisme, ça fait CAP. Alors, Marie, CAP ou pas CAP ?
[Marie] CAP !
[Éric] Alors, on se lance. Marie, tu viens d’une famille d’armateurs qui a une longue histoire avec la mer et les bateaux. Tu as pris la direction de l’entreprise familiale Les Vedettes de Paris en 2019, il y a seulement 5 ans. Tu es aussi diplômée d’une école de commerce, l’ESSEC, il y a quelques années. Tu as participé en 2021-2022 à la première CEC, Convention des Entreprises pour le Climat. C’est là où nous nous sommes rencontrés. Alors déjà, est-ce que tu peux nous présenter en quelques mots ton entreprise, Les Vedettes de Paris ?
[Marie] Les Vedettes de Paris, c’est une entreprise familiale qui organise ce qu’on appelle des croisières promenades, c’est-à-dire des croisières d’une heure, depuis le pied de la Tour Eiffel, en plein Paris, pour visiter Paris. Donc ça, c’est le cœur de métier. On accueille entre 700 et 800.000 passagers par an. Et nous avons développé des activités annexes, qui sont la privatisation des espaces et de nos bateaux, également une boutique souvenirs et de la petite restauration. Et donc, avec tout ça, on a une centaine de collaborateurs. Ça dépend évidemment de la saison. En hiver, on en a beaucoup moins. Et en consolidé, ce doit être un peu moins de 15 millions d’euros de chiffre d’affaires.
[Éric] Dans ton enfance, Marie, est-ce que déjà tu voulais être une entrepreneuse ou est-ce que tu avais d’autres métiers en tête ?
[Marie] Alors en fait, enfance ou pas, je n’ai jamais su ce que je voulais faire dans ma vie. Il y avait effectivement l’entreprise familiale avec une espèce de continuité qui était recherchée. Moi, je ne me projetais pas plus que ça dans l’entreprise familiale, peut-être parce que j’ai deux frères aînés qui s’y projetaient très bien. Je me suis dit, c’est bon, ils sont assez nombreux, je n’ai pas besoin d’y être. Et je me suis un peu laissée porter, en fait, même dans mon orientation scolaire et universitaire, par les opportunités. La seule chose qui m’avait assez motivée à un moment, assez marquée, c’était une lettre de Raoul Follereau à la Jeunesse du Monde, qui disait… “La pire des choses qui puissent vous arriver est que votre vie ne serve à rien.” Et ça, ça m’avait énormément marquée. Donc, j’avais pris la chose au pied de la lettre. Moi, je vais faire médecine, me spécialiser dans la médecine tropicale et je vais aller sauver les petits enfants partout dans le monde. Et c’est mon père qui m’avait dit “mais tu sais, moi, je suis très utile aussi parce que je fournis un emploi à X personnes et donc ça nourrit X familles. Donc, il n’est pas besoin d’aller au bout de la terre pour se sentir utile.”
[Éric] Est-ce que tu dirais que tu as… peut-être depuis un certain temps, une fibre écologique particulière. Est-ce que tu te qualifierais d’écolo ?
[Marie] Pas vraiment. Enfin, c’est vraiment pas le premier choix qui me viendrait à l’esprit. Alors, tu as été très pudique tout à l’heure, parce que nous sommes armateurs sur les produits pétroliers. C’est pas pour autant qu’on n’est pas attentifs à l’environnement. Mais enfin, bon, c’est pas l’imaginaire qu’on a généralement de mettre ces deux mots l’un à côté de l’autre, pétrole et écologie. Non… Ce que je sais, comme je dis, c’est que je préfère et j’ai toujours préféré aller faire une balade en forêt que d’aller dans un centre commercial. Et que j’ai toujours été plus ressourcée dans des environnements naturels qu’urbains. Peut-être aujourd’hui, puisque mon frère me surnomme la Greta de la Seine, mais vraiment pas écolo à la base.
[Éric] Alors, on va parler un peu de cette transformation, justement. Est-ce que tu peux nous dire dans quel état d’esprit et pourquoi tu es arrivé dans la CEC ? C’était en septembre 2021. Comment tu es arrivé là ?
[Marie] Alors en fait, septembre 2021, si on remet un petit peu aussi en perspective, mon activité vedette de Paris, tourisme, sortait de deux années de Covid. Donc j’avais entre guillemets d’autres chats à fouetter. Alors il se trouve que néanmoins, la famille a quand même toujours essayé de bien faire les choses d’un point de vue environnemental, d’une part, et d’autre part a toujours été guidée par un désir, souhait d’innovation. Et donc, ça faisait quelques années que mon père poussait à ce qu’on étudie des bateaux électriques sur la Seine. Alors moi, clairement, je repassais derrière et je disais, on a autre chose à faire. Encore plus, donc, quand on a dû fermer à deux reprises notre activité à cause du Covid, où on s’est retrouvés avec une sacrée bonne dette. Et où donc, j’ai dit, on va d’abord rembourser les banques et le côté électrique, on verra plus tard. Donc effectivement, quand on m’a parlé de la CEC, puis en plus, je me suis dit, me retrouver là, à parler environnement, alors que moi, je prends des touristes qui viennent de l’autre bout du monde, qui descendent d’un avion, qu’ils ont payé pas cher pour pouvoir rester 36 heures à Paris et faire des ronds dans l’eau sur des bateaux qui polluent. Et si en sortant, ils peuvent acheter trois chinoiseries dans notre boutique souvenirs, moi, ça, c’était mon nirvana. Je me suis dit, je vois pas trop ce que je vais faire là-dedans. Mais il se trouve qu’en même temps, c’était le bon momentum, parce que Vedettes de Paris venait de terminer un gros programme d’investissement, de renouvellement de ses infrastructures. Et je crois que j’ai quand même une petite fibre entrepreneuriale parce que je me suis dit maintenant, qu’est-ce que j’ai à faire ? J’ai plus rien à faire. Donc, je me suis dit tiens, on ne sait jamais. Ça peut être intéressant de voir ce qui s’y passe. Donc, est-ce mon activité ou pas qui a fait ça ? Mais je suis arrivée à cette première session de la CEC en mode touriste.
[Éric] Alors justement, ce début du parcours. CEC avec la première session qu’on appelle la session du constat. Comment tu as vécu cette session, je dirais en tant que dirigeante et aussi en tant que personne ? Est-ce que tu l’as vécue de la même manière ? Qu’est-ce que tu as vécu ?
[Marie] Alors cette session, que vous appelez le constat mais que tous les participants appellent la claque, elle s’écoulait sur 48 heures, sur trois journées. Et quand on est arrivé le premier jour, où en plus il fallait se reconnecter à ses émotions, à son ressenti, je me suis dit, qu’est-ce que c’est que cette histoire-là ? On est tous des chefs d’entreprise, on n’est pas là pour ça. Et j’ai très vite compris que c’était très important, parce que derrière, on a eu cette fameuse petite claque. Et au bout de 24 heures de session, en fait, c’était très clair, j’étais en position fœtale. Je me disais, est-ce que j’ai encore le droit d’exister en tant qu’entreprise ? Et à titre personnel, j’avais passé ma nuit à cauchemarder avec ma famille prise dans des incendies de forêt. Donc, c’était un moment absolument exquis, n’est-ce pas ? Et qui a été très bouleversant, oui, parce que d’un coup, on se dit qu’on est dirigeant d’entreprise, propriétaire de son entreprise, qu’en fait, l’avenir de son entreprise et de ses employés, on l’a entre ses mains, c’est nous qui décidons. Et c’est une grande responsabilité. Et donc, maintenant, on en fait quoi ? Donc, un peu la catastrophe. Et résultat, au bout de 24 heures, j’étais avec Vincent, mon Planet Champion, qui avait déjà fait toutes ces études merveilleuses pour transformer les bateaux avec une propulsion électrique. Et je l’ai regardé, je lui ai dit, on y va. Il m’a dit, non mais attends, il faut voir. Je lui ai dit, non, non, non, non, non, on y va maintenant. Il me dit, mais t’es sûre ? On y va maintenant. Il me dit, mais ça va coûter cher. On y va maintenant. On n’a plus le temps.
[Éric] Si on repart sur un peu le point de départ, justement, de ton entreprise. Quel est son positionnement par rapport à ces impacts ? Est-ce que tu vois des risques qui pèsent sur ton entreprise ? Qu’est-ce qui a dominé finalement ? Tu es passée dans l’action assez vite, mais comment tu vois les enjeux par rapport aux différentes limites planétaires sur les Vedettes de Paris ?
[Marie] Moi, ce que j’ai compris de ce qui a été exposé lors de cette première séance, ou plutôt ce que j’ai intégré, c’est que… mon métier en tant que tel, dans dix ans, n’existait plus. Alors bien évidemment, je force le trait mais si on reprend l’histoire des Vedettes de Paris, qui existent depuis les années 70, je crois, mais surtout son accélération aux années 2010, c’est lié à une accélération du tourisme, de manière générale. Tourisme qui a été grandement facilité par l’avènement des compagnies low-cost, qui permettent donc de passer un week-end même pas forcément prolongé à Paris pour pas grand-chose. Les enjeux, ils sont nombreux et donc ils pèsent clairement sur est-ce que j’aurai encore une clientèle demain, qui sont premièrement la météo, puisqu’on a une activité fortement météo-sensible. La météo, elle amène quoi ? Elle amène des pluies, les pluies amènent des crues. Bon, je me disais, c’est pas bien grave, les crues, c’est en hiver. Mais sauf que maintenant, les crues, elles ne sont plus qu’en hiver. Là, encore cette année, début avril, on était encore en crues. Donc, ça commence à attaquer des saisons plutôt normalement lucratives. Il y a quelques années, on a eu quand même un mois de crues en juin. Donc, pareil, ça commence à attaquer les endroits qu’on n’aime pas. Bon, la hausse des températures, je me dis, c’est pas bien grave, on aura quelques jours à 39, 40 degrés à Paris. On va faire rire tous les castillans si on commence à dire qu’on ne peut plus rien faire au-delà de ces températures-là. Il se trouve que, en fait, ce n’est pas juste quelques jours, c’est plutôt un mois et demi, au-delà de 38, 39 degrés assez rapidement dans Paris. Or, problème, c’est qu’au-delà de 32, 33 degrés, grosso modo, je n’ai plus un seul client, parce qu’ils préfèrent être dans des musées climatisés. Donc là, je me dis, quand je n’ai pas trop d’eau, il risque de faire trop chaud, donc je n’aurai pas de clients non plus. L’autre risque qui pesait sur ma clientèle, c’était la capacité à voyager pour pas cher et donc à faire des séjours courts à Paris. Je me suis dit qu’avec l’évolution du pétrole, c’était également une menace qui pesait. Ce n’était pas sûr qu’on puisse tabler sur une augmentation de notre clientèle potentielle. Et puis après, il y a un autre point qui est arrivé, qui était à l’inverse de la crue, je risquais de ne pas avoir assez d’eau dans Paris pour naviguer. Ce que je n’avais pas en tête, c’est que la Seine à Paris n’est pas navigable. On y navigue que parce qu’il y a des bassins de rétention en amont de Paris et que s’il n’y avait plus assez d’eau dans ces bassins de rétention pour assurer une cote d’eau minimale dans Paris pour naviguer, je ne pourrais plus naviguer aux mois de juillet-août, encore une fois. Voire même jusqu’en novembre, jusqu’à ce que ces bassins se remplissent. Donc là, ça a été un gros choc. Et puis, à Barcelone, ils ont commencé à dire qu’ils allaient limiter les arrivées touristiques parce qu’il n’y avait plus assez d’eau pour la population locale et les touristes et que donc, ça posait un problème. Donc en fait, je me suis dit que ce changement climatique, il allait très fortement impacter mon activité si je ne changeais pas d’activité. Donc ça, c’était le premier point pour se mettre en mouvement. Le deuxième point, ça a été que je voulais bien dormir le soir aussi, et me dire que j’avais tout fait, tout ce qui était en mon pouvoir pour atténuer les impacts. Et donc, les enjeux, ils étaient là. Ils sont sur est-ce que demain, j’aurai encore des clients ? Est-ce que j’aurai autant de clients qu’aujourd’hui ?
[Éric] Effectivement, on s’aperçoit que ton entreprise est très météo-sensible et météo-vulnérable. Et donc, justement, de ce constat de vulnérabilité, sachant que vous transportez 600 à 700.000 passagers par an, quelles ont été finalement les idées, les grands axes de redirection de l’entreprise à viser 2030 ?
[Marie] Alors, le premier axe, ça a été un axe surtout d’action-réaction, panique, j’ai peur et je fais ce que je pense être bon et ce que je pense être facilement réalisable. Quand je dis facilement, il faut mettre des guillemets quand même. Ça a été diminuer notre impact carbone et décarboner notre flotte. Donc, nous avons une flotte avec cinq bateaux, cinq bateaux avec des ponts diesel dessus, qui marchent très, très bien. Et on s’est dit qu’on ne pouvait pas continuer comme ça et qu’on allait rétrofiter nos bateaux en 100% électrique. On avait cette fameuse décision qui a été prise à la première session de la CEC au bout de 24 heures. Donc déjà un beau… Très efficace, la CEC. Et moi, je pensais que ce serait assez rapide. Alors, avec le recul, on me dit, Marie, ça a été extrêmement rapide. Il a quand même fallu deux ans pour sortir la première unité. Il y a eu pas loin d’une année d’études et d’appels d’offres suivi d’une année de travaux. Et donc… deux ans pour sortir le premier bateau 100% rétrofité. Pourquoi il a fallu autant de temps ? Parce que ça n’avait jamais été fait à cette échelle-là et que pour exploiter, nous avons dû utiliser la technologie de charge rapide, chose qui n’avait jamais été faite sur un bateau. Donc en fait, deux ans, au final, c’est pas tant que ça. Mais moi qui suis extrêmement impatiente, j’ai trouvé ça beaucoup trop long. Donc on a lancé le premier bateau qui était livré. Deux autres bateaux ont été mis au chantier avant même que le premier bateau ne soit livré. Donc c’était quand même assez courageux. c’est ça le terme ? Donc ils sont en cours de livraison et on devrait envoyer le quatrième bateau cet hiver si les trois autres bateaux sont concluants sur leur exploitation alors sachant que faire ça ça a un coût puisqu’il faut électrifier les bateaux en tant que tel ce qui est bien c’est que quand même par soit des aides publiques ou ce que j’appellerais parapubliques. Mais ce n’est pas tout d’avoir des bateaux électriques, encore faut-il y amener l’électricité. Donc là, il faut également faire de lourds travaux de raccordement électrique pour avoir les éléments en tête. Un bateau électrique, c’est 2 millions d’euros. Le raccordement, c’est 1 million. Et là, il n’y a pas d’aide. Donc, un budget de 9 millions d’euros. On s’est lancé là-dedans alors qu’on sortait du Covid, encore une fois. Moi, je me suis dit, c’est pas grave, on trouvera l’argent. Forcément, les banques nous suivront parce qu’on devient hyper green et ça leur permet de remplir leurs petites cases. Ça n’a pas été aussi facile. Il a fallu un petit peu tordre les bras, mais on y est arrivé. Et on est très, très content. Et cette phase-là que je pensais être aisée, elle nous a bouffé pas mal d’énergie. Heureusement humaine et pas carbonée, mais donc assez lourde. Donc ça, ça a été un gros point. L’axe majeur, on va dire, de notre feuille de route, puisque en faisant ça, on va diminuer par deux notre bilan carbone assez rapidement. D’ici 2025, on aura diminué par deux notre bilan carbone. Donc, on est très, très fiers. Mais on essaie d’aller bien évidemment au-delà, parce que pour moi, là, pour le moment, c’est juste un patch sur une jambe de bois. Si demain, j’ai moins de touristes, moins de clients, ça ne va pas m’aider à aller mieux. De manière un peu contrainte, mais un peu voulue, mais on ne savait pas trop, on a fait évoluer notre business model. Toujours sur la même activité du tourisme et autres. Et donc, on est sortis d’une logique quantitative. Quantitatif étant les passagers, en fait. On n’est plus à chercher à mettre le maximum de personnes, d’attirer le maximum de personnes sur nos bateaux. On est plus à optimiser et donc à faire en sorte que quand un bateau part, il a un minimum d’une centaine de passagers et pas seulement huit. Donc, on a changé également notre politique commerciale avec nos partenaires. Et alors qu’on fait grosso modo 20% de moins de passagers, on a presque des résultats financiers qui sont supérieurs. Donc, une évolution de notre business model plutôt gagnant. Et ça tombe bien parce qu’il faut donc financer ces bateaux électriques. Tout ça, on le fait, mais ça reste, je ne dirais pas business as usual, mais on reste sur notre métier de base et en espérant, en croisant les doigts, qu’on aura toujours des clients demain. Là, désormais, on va travailler à se rendre utile pour tous, pour toutes les formes de vivant. Donc, on a un petit peu commencé en nouant un partenariat avec les pêcheurs de Paris, en faisant des lâchers de poissons dans la Seine, truc absolument improbable. Donc là, nous, on veut maintenant se positionner comme étant, par exemple, un maillon de la chaîne logistique de Paris. Ça, c’est un point sur lequel on commence à travailler, un autre point qui est potentiellement de devenir fournisseur d’énergie, puisqu’on a des bateaux avec l’équivalent d’une quarantaine de Zoé. En fait, chaque bateau c’est une quarantaine de Zoé en termes de batterie. Et l’idée, c’est de se dire qu’on va charger les bateaux à fond la nuit, quand l’énergie n’est pas chère, ou du moins qu’elle n’est pas trop carbonée à produire, et que les bateaux qui ne sont pas utilisés en journée, on va les reconnecter au réseau pour rebalancer l’énergie dans le réseau pendant les heures de pointe pour un petit peu éviter les centrales à charbon, un tout petit peu, mais enfin bon, c’est toujours ça. Donc on est en train d’étudier ça techniquement. Mais en fait, le plus difficile qu’il reste à faire, parce que tout ça, ce sont des éléments techniques, le plus difficile qu’il reste à faire, c’est arriver à faire évoluer les imaginaires sur le voyage.
[Éric] Marie, tu viens de nous présenter les grands axes de ta feuille de route sur la réduction des impacts négatifs, notamment la décarbonation, sur la création d’impacts positifs, et avec des pistes sur l’influence, ça peut être sur les imaginaires, la reconnexion au vivant et les projets d’écosystème. Donc, on a tous les ingrédients d’une belle feuille de route régénérative sur cette boussole. On dit souvent, l’économie régénérative, c’est une nouvelle boussole, une nouvelle manière de réfléchir, de prendre des décisions. Comment as-tu réussi à embarquer ton équipage, les équipes des Vedettes de Paris ?
[Marie] En fait, ça a été aussi assez compliqué parce que les travaux qu’on menait sur le bateau pour l’électrifier, ils n’étaient pas sur site, en fait, c’était sur un chantier, donc ils ne voyaient pas forcément tout ça. Quand on s’est lancé dans l’aventure de l’électrification et ce que nous a mis en place la CEC, on s’est dit qu’on allait aller dans cette direction et qu’il fallait que tout le monde comprenne pourquoi on allait dans cette direction et aussi faire en sorte que tout le monde devienne sensible à son impact carbone. Donc, première chose qu’on a faite, c’est lors d’un séminaire, on a formé l’intégralité du personnel à la Fresque du Climat. C’était assez intéressant, il y avait des ateliers avec comment vous voyez les Vedettes de Paris aujourd’hui, comment vous les voyez demain. Et on a fait le demain avant qu’ils aient fait la Fresque du Climat et après qu’ils aient fait la Fresque du Climat. Donc c’était assez intéressant de voir. Avant qu’ils aient fait la Fresque du Climat, il y avait des dollars partout sur les affiches. Et après la Fresque du Climat, il y avait des poissons partout sur les affiches. Donc c’était assez intéressant. Ils ont assez vite compris effectivement quelles étaient les menaces auxquelles on devait faire face, que ce soit pour notre vivre ensemble et pour l’entreprise. Cet outil Fresque du Climat, on l’a maintenu. Alors on ne le fait pas tous les ans au séminaire quand même, on essaie de changer un petit peu, mais pour le coup, à chaque séminaire d’intégration, on a désormais une fresqueuse en interne qui fait la Fresque du Climat à toutes les personnes qui rentrent dans l’entreprise. Et c’est même devenu un critère sur l’intéressement de l’entreprise, des collaborateurs. Donc ça, ça a été la première façon d’embarquer les collaborateurs, c’était de leur faire comprendre ce qui était en train de se passer. Après, je dois dire qu’au départ, l’électrification, comme je disais, c’était un projet très lointain, ils ne le voyaient pas. Et puis, quand le bateau est revenu sur site, là, ils ont commencé à s’y intéresser un peu. Il y a les autres acteurs de la Seine, on appelle ça Radio Seine chez nous, ils ont commencé à se parler entre eux avec beaucoup de curiosité. Et là, d’un coup, il y a une fierté qui est apparue. Et aujourd’hui, ils sont complètement embarqués là-dessus parce qu’on est les seuls aujourd’hui sur la Seine à avoir ce type de bateau. Et tout le monde nous regarde. Des concurrents font ce qu’ils peuvent avec les bateaux qu’ils ont aujourd’hui. Ce n’est pas toujours possible de le faire, mais on est les seuls à avoir poussé le curseur aussi loin sur la diminution de notre impact carbone. Ils en sont très fiers et très heureux parce que ça a changé leurs conditions de travail. On passe d’un bateau bruyant, nauséabond et plein de vibrations, à un bateau silencieux, zen et sans odeur. Ça a aussi fortement amélioré leur confort de travail. Et donc aussi, ce qui est bien, c’est que ça leur a montré que cette transformation environnementale n’était pas forcément triste et qu’elle apportait de la joie, ça va peut-être être un petit peu loin, mais qu’elle leur apportait véritablement quelque chose. Donc, on a fait vraiment ça. Après, on a décliné les chartes d’achat responsables. Ils commencent un petit peu à travailler avec… de l’achat en reconditionné. On a donc notre boutique souvenirs où on a complètement changé l’offre par rapport à celle de 2019 pour ne mettre que du made in France, du éco-sensible, éco-responsable. Donc voilà, c’est un peu un tout. Et puis, bien évidemment, c’est vrai que dans le grand tout, il y a aussi les sous. Donc au-delà de la prime d’intéressement qui est partiellement basée sur des critères environnementaux, quasiment tous nos salariés ont des primes sur objectifs individuels et ils ont tous au moins un critère environnemental. Donc ça, forcément, ça marche.
[Éric] Une question un peu sur ton cas particulier puisque tu es dirigeante d’une entreprise familiale et tu portes ce projet au nom de ta famille, de cet actionnariat. Comment ça réagit autour de toi, au niveau de la famille dont tu viens et aussi en symétrie au niveau de la famille que tu as toi-même, avec les nouvelles générations qui arrivent, cette aventure entrepreneuriale vers une nouvelle économie. Qu’est-ce que ça a changé de ton image dans ton contexte familial ?
[Marie] Alors, contexte familial en tant que tel, j’ai la chance, on va dire, qu’il y a un pacte avec ma famille de “on laisse Marie faire ce qu’elle veut avec cette boîte-là.” Donc ça, c’était pas mal, ça a évité de longues conversations en famille. Mon père, j’ai trouvé ça assez intéressant parce que je lui ai dit “au final, pourquoi tu voulais un bateau électrique ?” Il m’a regardé et il m’a dit “purement marketing”. Et je l’ai regardé et je lui ai dit “au final, c’est très bien. L’important, c’est que tu veux y aller. Quelle que soit ta motivation, c’est y aller. Donc moi, ça me va très bien.” Ce qui est assez intéressant, c’est que néanmoins, dans l’actionnariat, on a un fonds d’investissement, minoritaire mais à qui on demande quand même un tout petit peu leur avis, qui au départ voyait la chose un peu comme moi avant la CEC, très, “dites donc, on va peut-être d’abord se désendetter”, à me demander des TRI, plein de trucs bizarres comme ça. Et moi, je disais, ben non, en fait, je m’en fous du TRI, il faut y aller, il faut y aller, il faut y aller. Et il y a la CEC Ouest qui s’est lancée. Il se trouve que cet actionnaire a son siège à Nantes. On a réussi à embarquer cet actionnaire dans la CEC Ouest et c’était merveilleux parce qu’au bout de trois mois, il ne me demandait plus le TRI, il était aussi complètement convaincu par l’action. Donc voilà. Et pour le coup, j’essaie de ne pas trop en parler avec mes enfants pour qu’ils profitent de leurs dernières années d’insouciance. Mais je vois qu’ils sont extrêmement sensibles à ça et qu’ils font très attention. Est-ce que c’est moi ? Est-ce que c’est l’école ? Est-ce que c’est un penchant particulier ? Je ne sais pas. Mais c’est vrai que ma fille faisait des câlins aux arbres, elle aussi.
[Éric] La question que j’aimerais te poser, c’est finalement autour de l’entreprise idéale. Il y a celle pour les Vedettes de Paris dans ton secteur. Mais de manière générale, comme on veut se réinscrire dans les lignes planétaires et avoir une contribution positive, à la régénération. Comment, toi, tu qualifierais, tu envisagerais pour toi une entreprise idéale dans le monde de demain ? Et, question bonus, est-ce que c’est différent de ce qu’on t’a appris à l’ESSEC ?
[Marie] Je pense qu’effectivement, il faut déconstruire pas mal de schémas qu’on peut nous avoir instruits, mais peut-être pas tant que ça. J’ai beaucoup aimé justement l’intervention sur l’histoire de l’entreprise, d’où ça vient, de la société, qui avait à la base un intérêt général. L’entreprise idéale, c’est l’entreprise qui pense au bien commun avant tout, qui n’est pas égoïste, individualiste ou je ne sais trop quoi, qui est sincèrement, je pense que c’est le terme, qui est sincèrement convaincue que ce qu’elle propose apporte un plus de bien-être à ses clients. Je pense que c’est ça. Et je pense que c’est sincèrement.
[Éric] Alors, pour rebondir, justement, si on revient sur l’expérience des clients, donc 600, 700.000 passagers, ce n’est pas rien. C’est l’occasion finalement de faire vivre pendant quelques minutes une expérience. Or, le bilan carbone, comme tu l’exposais au début, il vient de tout l’effet voyage, transport pour venir. Et il y a aussi cette opportunité de toucher, de parler à ces clients. Est-ce que c’est un axe sur lequel vous essayez de travailler avec l’équipe des Vedettes de Paris ?
[Marie] En fait, c’est le gros axe. Et c’est là où je dis que maintenant, ce qu’il nous reste à faire, c’est le plus difficile, parce que ce n’est pas technique. C’est vraiment le plus difficile. Le premier bilan carbone qu’on a fait, on l’a fait sur les chiffres de 2019, donc, année record. Et l’entreprise qui a fait notre bilan carbone a dit on a également pris l’acheminement de vos clients jusqu’à Paris. On a pris votre profil de clientèle, sachant que nous, en 2019, on avait 50% de français. Clairement, ce n’est pas le cas en 2023. On n’a plus beaucoup de français, mais beaucoup d’américains. Donc, 50% de français. Après, c’est de l’Europe limitrophe et donc des américains. Et après, vraiment pas beaucoup de destinations vraiment très, très lointaines. Et ils ont pris 5% des émissions liées à leur acheminement jusqu’à Paris. Alors, pourquoi 5% ? Pourquoi pas 10 ? Pourquoi pas 2 ? Ça, c’est des grands débats, mais enfin bon, voilà. Et en fait, en prenant 5%, on passait d’un bilan carbone de 3.200 tonnes à 32.000 tonnes. Donc c’est-à-dire que grosso modo, 5% de l’acheminement de nos clients jusque chez nous, c’est 90% de notre bilan carbone. Donc on aura beau électrifier nos bateaux, il restera toujours ce problème de 28.000 tonnes qui traînent quelque part. Et donc, effectivement, on ne peut pas se dire qu’on est tranquille parce qu’on a électrifié nos bateaux et on s’arrête là si on ne traite pas le reste du problème. Enfin, du problème, de l’impact. La question, c’est qu’est-ce qu’on fait avec ça ? Et c’est vrai que ce qu’on s’est dit, c’est qu’on est au pied de la tour Eiffel, que Paris, c’est la première destination touristique mondiale, ou la deuxième, enfin, ça dépend des angles, mais enfin, bon, bref, voilà, on va dire la première destination touristique mondiale. Paris sera toujours Paris. Et de ce fait, on a une responsabilité. Cette responsabilité, c’est de faire évoluer les imaginaires, c’est d’inspirer, c’est de rayonner, c’est déjà montrer ce qui peut se faire, parce que ce qui se fait à Paris peut se faire ailleurs, c’est la première chose. Et l’autre chose, c’est une sensibilisation, éducation au voyage, chose qui a été complètement perdue dans les décennies passées, où on n’est plus dans le voyage, on est dans le tourisme, on est dans la consommation touristique, on est dans le Instagramable ou pas, on est dans tout ça et on n’est plus à répondre à ce qui nous pousse à sortir de chez nous, en fait, et à aller voir ailleurs. Ce qui nous pousse à sortir de chez nous, c’est nous confronter à l’autre, le connaître, le découvrir, s’en enrichir. Donc, ce n’est certainement pas aller manger un McDo sur la place Jemma-El-Fna. Ce n’est certainement pas ça qu’on cherche quand on prend un avion pour partir quelque part. Et on ne le trouvera pas non plus si on ne reste que 36 heures dans une destination, quelle qu’elle soit. Et donc, on est là-dessus, on est à faire comprendre que le voyage, oui, mais pas n’importe comment. Que n’importe quelle vie, quel que soit le lieu où on est, on a besoin de la nature pour vivre. Et c’est ça, aujourd’hui, ce qu’on s’est donné comme mission, qui est de sensibiliser et évangéliser, on va dire, quelque part, notre clientèle à ça. Et on a cette chance-là de pouvoir parler au monde entier. On a toutes les nationalités et on n’a pas le droit de passer à côté de ça. Mais c’est ce qu’il y a de plus compliqué. C’est le plus difficile, sur les 20 minutes quand vous êtes en train de visiter la ville, vous préférez qu’on vous raconte l’histoire du Louvre que de vous dire qu’est-ce qu’il y a comme poissons dans la Seine et de pourquoi il faut ne pas jeter ses mégots dans la Seine. Avec en plus des différences culturelles.
[Éric] Marie, moi je te donne rendez-vous dans deux ans pour justement voir cet impact supplémentaire positif sur les clients, sur les imaginaires de vos clients. Qu’est-ce qui peut être fait ? Il y a sans doute plein d’idées. On va se donner ce rendez-vous. Je te propose de revenir un peu en arrière. Justement, il y a deux ans, tu avais un peu marqué les esprits lors de l’audition de la CEC à l’Assemblée Nationale, où, par ton franc-parler, tu avais dit aux députés la prise de conscience que tu avais eue par la CEC. Est-ce que tu t’en souviens ? Quels étaient les messages que tu voulais faire passer à ce moment-là ? Et est-ce que tu as changé depuis ?
[Marie] Alors, je m’en souviens parfaitement, parce que ce message-là a été très clair, c’est “on ne sait pas” ! On ne sait pas ce que ça veut dire, on ne connaît pas les implications, on ne sait pas quel impact on peut avoir individuellement, mis à part, grosso modo, je mets dans la poubelle jaune ou dans la poubelle noire. On ne sait pas du tout, les dirigeants ne savent pas. Et j’ai encore plus cette conviction quand, justement, je participe à embrigader dans la CEC, on va dire en Nouvelle-Aquitaine, où on embrigade des entreprises qui se pensent déjà effectivement très vertueuses dans le cadre de cette lutte contre le changement climatique pour notre survie, peut-être qu’il faut l’appeler plutôt, qui en sortie de parcours disent oui, effectivement, il faut aller encore plus loin et on ne savait pas que c’était systémique. Et donc, c’est ce côté systémique qui est encore plus hors champ de réflexion des dirigeants.
[Éric] Et justement, qu’est-ce que tu dis à des dirigeants qui hésitent à s’engager dans un parcours comme la CEC ou d’autres parcours de sensibilisation, de transformation ? C’est quoi les clés pour leur donner envie de regarder Et peut-être aussi, c’est un énorme défi auquel faire face. Parfois, c’est plus simple de rester dans le business as usual. Voilà, qu’est-ce que tu essaies de leur dire ?
[Marie] Je leur demande juste s’ils ont envie d’être le dirigeant de Kodak. Kodak, il y a quelques années, a vu le numérique et a dit ça ne marchera pas. Kodak est mort. Et là, c’est exactement la même chose. On parle de changement climatique : il ne va pas y avoir grand-chose et puis ça ne va pas nous impacter et puis de toute façon, on arrivera à s’en sortir. Ouais, mais en fait, non. Donc, soit tu es le dirigeant de Kodak, soit tu montes dans l’aventure.
[Éric] La visée régénérative, pour le monde économique, on pense que c’est un cap à se donner pour justement pas être une économie Kodak, mais être une économie qui survit et qui se réinvente. Pour diffuser des idées, c’est hyper important de pouvoir les rendre simples. Donc maintenant, le défi, c’est comment tu décrirais l’économie régénérative à un enfant de 8 ans, dans les termes les plus simples possibles.
[Marie] Alors là, tu me demandes de parler à mon fils, d’économie, ça commence à devenir compliqué. C’est une économie qui ne détruit pas en fait, je pense de manière assez simple, elle ne détruit pas l’humain en l’exploitant, elle ne détruit pas la nature en l’exploitant. Déjà si elle ne détruit pas, c’est déjà pas mal ! Et est-ce qu’elle l’enrichit ou l’embellit ? Là on est vraiment dans le must du must. Voilà, je dirais une économie qui ne détruit pas.
[Éric] On se rapproche tout doucement de la fin de la conversation, au niveau des règles du jeu du monde économique. On sait qu’aujourd’hui, on essaye de transformer les entreprises, mais dans les règles du jeu qui sont celles du monde ancien. Si tu avais une baguette magique pour ton entreprise, mais aussi plus largement pour les entreprises qui sont les plus ambitieuses sur ces enjeux-là, qu’est-ce que tu changerais dans les règles du jeu pour que ça aille plus vite ?
[Marie] En fait, je ne sais pas s’il faut vraiment changer des choses dans les règles du jeu, parce que… je ne dirais pas quand on veut, on peut, mais… Alors oui, j’ai eu cette chance de ne pas avoir un actionnaire particulièrement difficile à convaincre pour y aller. Enfin, encore une fois, en 2021, on était quand même particulièrement endettés. Ça faisait trois mois qu’on avait réouvert en septembre quand on a pris la décision d’y aller et on l’a fait. On est arrivés à le financer, on est arrivés à plein de choses. Alors c’est vrai que la forme actionnariale est importante. Enfin, la forme actionnariale, un actionnariat de long terme et puis un actionnariat qui ne cherche pas forcément à trop manger sur la bête et à revendre pour faire de l’argent en fait. À un moment je me suis dit en fait est-ce que tous les problèmes ne viennent pas du fait que les entreprises ça se vend ? Il y a beaucoup d’entreprises qui sont en permanence en train de rembourser leurs dettes parce qu’elles sont sous LBO, sous machin, sous je ne sais trop quoi. Et plutôt de rembourser la dette, elles feraient mieux de rembourser leurs investissements. Aujourd’hui, en plus, il se trouve que sur le monde financier, il y a un certain nombre de contraintes, d’incitations et autres qui viennent. Il faut qu’ils montrent également d’un point de vue marketing, qu’ils font des choses pour accompagner. Donc nous, on a réussi à financer tous nos travaux, même si ça a été extrêmement compliqué, mais on y est arrivé. Je ne sais pas s’il y a beaucoup de choses que ça, je pense que c’est peut-être juste mettre dans la tête des gens le fait qu’ils ne sont pas des machines.
[Éric] Ça va être la dernière question, Marie. On a de plus en plus la jeune génération qui est inquiète par rapport à son futur. Quels seraient les messages d’espoir que tu aimerais partager ? Ta vision d’espoir pour le futur.
[Marie] Que rien n’est écrit, en fait. J’avais écouté un podcast de je ne sais plus qui avec Yannick Roudot qui s’appelait Nourrir l’improbable, je crois. Quelque chose comme ça. Et en fait, il explique que dans l’histoire, à aucun moment on ne pouvait tirer une ligne droite et se dire, vu que ça s’est passé comme ça avant, ça se passera comme ça après. Il explique qu’à chaque fois, il y a eu des cassures, des révolutions auxquelles personne ne s’attendait. Et il dit, mais même ceux qui ont fait la révolution 24 heures avant ne savaient pas qu’ils feraient la révolution. C’est ça qui me donne beaucoup d’espoir. C’est qu’il peut y avoir des micro-événements ou des gros événements, une bascule, en fait, à laquelle personne ne s’attendait parce qu’il n’y avait pas les signaux assez apparents avant qui font que tout change. Donc, c’est là où je me dis que tout est possible. Je ne vais pas dire le pire comme le meilleur, mais tout est possible.
[Éric] On va rester sur cette phrase qui donne de l’espoir qu’une bascule… même à laquelle personne ne s’attendait, en fait, est possible. Je voulais te remercier pour le courage que tu as eu en te lançant dans la CEC et en te lançant dans ton entreprise. Pour l’authenticité, je crois qu’on peut dire qu’on a parlé vrai, on était à cœur ouvert et le mot sincérité est beaucoup revenu. Et merci aussi pour le pragmatisme. On voulait parler d’actions concrètes, tu en as citées beaucoup. Voilà, courage, authenticité, pragmatisme. Merci beaucoup ! On ne lâche rien et en route pour le Cap Regen !
[Marie] Merci Eric.
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Courage, Authenticité, Pragmatisme… C’est le pacte que fait Eric Duverger, fondateur de la CEC, avec un dirigeant en chemin vers le régénératif ou un expert de l’écosystème de la régénération pour un échange éclairant, inspirant et réjouissant autour de la transformation des entreprises. Un décryptage sans filtre des nouvelles approches à visée régénérative pour les entreprises et un retour d’expérience sur les motivations, les leviers et les freins à leur mise en œuvre.
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