[Eric] On va faire un tout petit retour en arrière pour essayer d’embrasser les différentes limites planétaires. On a abordé la décarbonation, on a abordé des sujets autour des matières premières. Mais il y a un sujet évidemment dans les cosmétiques qui est l’eau. C’est une vraie problématique. On parle de ce territoire et notamment de votre usine en Eure-et-Loire. Est-ce que vous avez des sujets, des leviers d’action autour de l’utilisation de l’eau ?

[Sophie] Sur l’eau, il y a deux choses. La première, c’est l’utilisation de l’eau dans nos produits. Je ne sais pas si les gens sont au courant, mais un cosmétique liquide, type gel douche, shampoing ou même un lait pour le corps, il y a entre 30 et 70% d’eau à l’intérieur, d’eau du robinet. Donc ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu’on fabrique des produits, qu’on les transporte à l’autre bout de la Terre et dedans il y a de l’eau du robinet. Donc en plus ça a un impact carbone fort, emballage aussi évidemment, parce que qui dit eau dans un produit dit bactéries, donc tu mets des conservateurs pour éviter que les bactéries ne se développent, etc. Donc la présence d’eau dans le cosmétique est un vrai problème. Nous, on a essayé de faire des produits solides. Pour l’instant, les consommateurs ne prennent pas. Enfin, ça reste encore anecdotique. Néanmoins, il y en a quand même toujours beaucoup plus qu’il y a encore 10 ans dans les rayons. Donc, ça finira sûrement par arriver. En parallèle de ça, on réfléchit aussi à tout ce qui est anhydre, ce qui est un peu différent du solide. Parce que le solide, finalement, tu concentres beaucoup de matière active dans un truc, il est possible que les gens en utilisent peut-être un peu trop. Donc, l’ACV du solide n’est pas forcément bien parce que tu n’as pas la dilution que permet finalement Le gel douche liquide, tu vois. Donc, ce qu’on est en train de voir, c’est de se dire, si je fais une poudre, et il y a une marque concurrente qui est super, qui a fait ça, qui s’appelle Pinpin, avec lequel on est en lien d’ailleurs, qu’on trouve super intéressant. Tu prends une poudre sèche qui va être vendue dans un petit sachet en papier, tu n’as pas besoin de plastique. Et puis, c’est toi qui reconstitues dans un flacon que tu as acheté de la marque en question et avec l’eau de ton robinet, tu reconstitues le gel douche. Mais on travaille sur ces sujets-là pour éviter à la fois la bouteille plastique et puis pour proposer quelque chose qui soit vraiment sur la corde. C’est-à-dire que là, si tu n’envoies plus que des petits sachets avec de la poudre, t’imagines, c’est complètement un autre business. Donc c’est de la R&D un peu longue, mais qui nous intéresse. En parallèle de ça, il y a le deuxième problème de l’eau, qui est vraiment l’usage de l’eau à l’usine. Et là, sur l’usage de l’eau à l’usine, ça fait partie des gros investissements qu’on planifie, pour lesquels d’ailleurs on est aidé un peu par les autorités, et ça c’est bien, il faut que ça continue, juste. Et c’est de travailler sur une boucle fermée en eau, c’est-à-dire toute l’eau qu’on utilise pour le lavage, pour le refroidissement aussi de nos installations, etc., jusqu’à présent, on prenait de l’eau dans les cours d’eau, on devait ensuite la filtrer, la rendre propre de nouveau et la rejeter pour en reprendre une nouvelle. Et ça, en fait, ce n’est pas possible. Donc là, on travaille sur cette boucle fermée, c’est-à-dire que tu prends l’eau, elle se réchauffe au contact des canalisations trop chaudes, puisque son boulot, c’est de refroidir. Puis tu la laisses décanter pour refroidir et tu la réutilises. Donc, c’est pas mal d’investissements. Évidemment, quand on a fait ce travail d’investissement sur l’eau, le ROI était débile, c’est-à-dire qu’on avait un ROI à 20 ans. Et bon, ce n’est pas des centrales nucléaires qu’on fabrique chez Expansion. Donc un ROI à 20 ans, c’était impossible. Sauf qu’on s’est dit, mais attends, si les autorités nous coupent l’eau régulièrement avec la montée du stress hydrique en Eure-et-Loire, finalement, l’eau va commencer à nous coûter beaucoup plus cher. Et on avait pour preuve le fait que c’est… alors, pas cet été, puisqu’il y a eu beaucoup d’eau, mais les trois dernières années, on a eu des menaces de la préfecture qui a dit, ben voilà, vous êtes dans un territoire en stress. Donc, toute entreprise qui n’aura pas fait d’efforts sur ses économies d’eau va avoir entre 1 et 25 jours de fermeture de son circuit d’eau. Et on a eu une entreprise à côté de chez nous qui a eu une fermeture maximale de quasiment un mois. Nous, on a eu, je crois, une demi-journée maximum parce qu’on est tout le temps en train de faire de l’amélioration continue sur l’utilisation de l’eau. Mais c’est vrai que si on se dit, ne rien faire, ça voudrait dire un mois de fermeture de production par an, c’est des millions et des millions. Oui, le ROI s’améliore. Voilà. Et du coup, maintenant, avec cette… nouvelle manière de faire de la compta, en tout cas sur les investissements. On s’est rendu compte qu’en 7-8 ans, on avait un bon ROI sur ce travail sur l’eau. Donc, on va le faire.

[Eric] Alors, on va basculer sur une autre partie du modèle socio-économique que vous pouvez avoir chez Expanscience, c’est de la feuille de route, qui est un peu plus sur la dimension sociale de vos activités. Une question sur la mobilisation sociale, mais même la mobilisation des équipes d’Expanscience sur la feuille de route. Est-ce que ce projet a changé la dynamique avec les équipes ou comment il a été reçu ? Parce que vous étiez vu comme un petit peu perchés au départ avec cette feuille de route. Est-ce qu’elle était bien reçue ? Est-ce que c’est devenu un projet d’entreprise ?

[Sophie] Alors non, elle n’était pas considérée comme perchée parce que déjà, la feuille de route, on l’a travaillée pendant la CEC, mais ce que tu ne sais pas, peut-être, c’est qu’en parallèle, il y avait un travail qui avait été lancé de fabrication de la feuille de route des dix prochaines années par les salariés eux-mêmes. Donc, on a fait en sorte, évidemment, que tout ça soit cohérent. Ce qui fait que le projet, ce n’est pas un projet top-down, ce n’est pas un projet qui vient de la direction et qu’on impose aux équipes. C’est un projet qui a vraiment été travaillé par des groupes de travail. Et quand je parle de groupes de travail, c’est quand même 120 personnes qui ont bossé à la fabrication des détails de cette feuille de route. Et même les mots ont été choisis par eux. Donc nous, ce qu’on a voulu faire, ça a été de rajouter des indicateurs peut-être plus radicaux avec la CEC, de rajouter la notion de régénération, mais quand tu es déjà B-corp, finalement, et puis on a fait en plus le travail de devenir société à mission la même année qu’on a fait la CEC, pour aligner nos objectifs de mission statutaires, c’est-à-dire les statuts de notre entreprise, avec cette feuille de route. Donc si tu veux, l’actionnariat, les salariés et la direction, on a tous contribué à notre manière à cette feuille de route. Donc elle est plutôt, on va dire, perçue comme quelque chose qui émane du corps social de l’entreprise. Mais ça ne suffit pas parce que tu as 120 personnes, mais on est 1200, donc, ça ne reste quand même que 10% des salariés qui ont co-construit ce truc-là. Donc, ce qu’il a fallu faire assez vite, ça a été évidemment de faire prendre conscience de pourquoi on faisait ces choses-là. Et même s’il y avait plein de gens qui disaient, oui, moi, je suis Expanscience, je suis écolo et tout. Finalement, tout le monde n’avait pas eu la fresque du climat. Tout le monde n’avait pas eu une formation aux enjeux de limites planétaires globaux. En plus, parce que la fresque du climat, c’est que le climat. Donc, ce qu’on a fait, c’est que l’année qui a suivi la CEC, on a travaillé sur une fresque qu’on a menée auprès de 100% des salariés déjà, et qui était un peu un starter de discussion finalement. C’est-à-dire que tu fais la fresque, mais y compris un opérateur de l’usine, il a fait la fresque du climat, tout le monde l’a faite. Et maintenant, quand un nouvel arrivant arrive dans l’entreprise, il doit, dans les six mois, avoir son séminaire, fresque du climat, etc. Suite à ça, il y avait de la discussion autour de… vous ressentez de la colère, du désespoir, c’est normal, il y a de l’éco-anxiété qui jaillit, mais on a un plan. Donc derrière, tu avais la formation à c’est quoi notre feuille de route dans le détail. Et puis ensuite, six mois plus tard, il y a eu un travail, mais c’était nécessaire de laisser ce temps de digestion aux équipes, un travail d’appropriation, c’est-à-dire, c’était un atelier qu’on a fait vraiment ad hoc, c’est l’équipe RSE qui a fait ça, pour chaque manager, donc à la maille de son équipe jusqu’à la toute plus petite équipe. Il y avait un travail de trois heures sur, ok, vous savez pourquoi on fait les choses, vous connaissez notre feuille de route globale d’entreprise, mais et toi Michel ? Et toi, Jocelyne ? Et toi, Paco ? Qu’est-ce que vous souhaitez faire, vous, au quotidien pour contribuer à cette feuille de route ? C’est quoi votre rôle dans la feuille de route Expanscience ? Et ce truc est très bien fait parce qu’en fait, ça personnalise. Il y a une appropriation. Et comme on sait que l’action, c’est le truc qui te sort de l’angoisse, ça a été hyper bien perçu parce que les gens sont ressortis en se disant moi, j’ai un rôle. J’ai un rôle. Je suis hyper angoissée sur le changement climatique, mais au moins, j’ai une mission. Je sais ce que je vais devoir faire. Et tu vois, c’était il y a un an et demi maintenant qu’on a fait ça et j’ai rebouclé par exemple avec les General Managers des pays cet été et je les ai trouvés mais encore plus moteurs que jamais. C’est-à-dire qu’avant, ils subissaient peut-être un peu au niveau des marchés dans les pays, ils subissaient un peu le siège. Ok, d’accord, ils ont une feuille de route, mais bon, nous, on fait du business, tu vois. Et aujourd’hui, ils voient des contradictions parfois, mais c’est eux-mêmes qui les remontent. Ils disent, tiens, tu me dis qu’il faut lancer des relais de prospérité dans l’entreprise, mais ça veut dire qu’on va peut-être devoir embaucher des gens en plus. Et au Mexique, des gens en plus sur le commerce, ils doivent prendre l’avion parce qu’il n’y a pas de train au Mexique et donc le bilan carbone va être dégueu. Donc c’est eux qui voient tout de suite les effets néfastes, éventuellement, d’une stratégie commerciale. Donc je trouve que ça a été très responsabilisant pour les équipes et à plein de niveaux différents de l’entreprise. Ça a amené aussi les gens à réévaluer leurs besoins de compétences. Des gens qui ont dit, les achats, ils ont dit, moi, si c’est ça mon nouveau job, j’ai besoin d’être formé, j’ai besoin de comprendre comment faire pour mieux négocier avec mes sous-traitants, etc. Et ils ont monté, par exemple, un truc qui s’appelle le Suppliers Day, qui est une journée complète, ils font venir les fournisseurs les plus stratégiques de l’entreprise et ils les amènent à travers… on a eu Heidi Sévestre l’année dernière, je ne sais pas qui on va avoir, mais à travers des témoignages inspirants, des fresques et puis la présentation de notre feuille de route. Ils se sentent impliqués, ils se disent ok, nous aussi, il faut qu’on s’engage. Et donc, on les amène à signer une charte d’engagement sur de la décarbonation, etc. Et c’est les patrons qui viennent. Donc là, les acheteurs sont arrivés d’eux-mêmes avec cette solution, en disant il faut qu’on change ça. Donc tu vois, ça crée finalement du jus de cerveau, des idées sur le comment et de l’empowerment, si on a le droit d’utiliser un mot anglais.

[Eric] Est-ce qu’on peut aller un tout petit peu plus loin ? On sent qu’il y a un projet d’entreprise, qu’il y a une mobilisation, que chacun trouve sa place. Mais finalement, si on prend un peu de recul sur la valeur sociale de l’entreprise, puisque tu nous parlais de ta famille sur l’économie sociale et solidaire, et finalement, l’entreprise, c’est ce qu’elle peut apporter à la société. Si on regarde Expanscience aujourd’hui, il y a des emplois, des familles qui sont concernées par ce projet d’entreprise. Quelle valeur sociale tu donnerais à ce projet d’entreprise en général ?

[Sophie] C’est hyper dur cette question. Nous, on s’est choisis comme raison d’être d’aider les gens à façonner leur bien-être, les individus. Parce que finalement, de Mustela à Piasclédine, et puis on a plein d’autres projets en cours, il y a cette idée de dire, le bien-être, ce n’est pas un truc qu’un docteur te donne, c’est quelque chose que tu construis à travers de la prévention, une prise en considération de ta santé mentale aussi bien que ta santé physique, puis aussi ton régime alimentaire, si tu fais du sport. Il y a plein de manières, finalement, de travailler ton bien-être. Et donc, on s’est dit, il faut que dans nos offres, qu’elles soient produits, donc issues de l’extraction, mais aussi services avec peut-être une donnée digitale, etc., il faut qu’il y ait cette notion de dire chaque produit ou service qu’on va mettre sur le marché doit contribuer au bien-être des individus à qui on va le proposer. Aujourd’hui, on n’est pas encore satisfait de ça, parce que c’est extrêmement difficile de mesurer ça. Donc, il y a un truc très bête déjà qu’on fait, mais qui paraît bête, et en même temps qui est hyper compliqué à mettre en place. C’est que les équipes marketing se sont dit qu’il faut qu’on ait la bonne manière de mesurer notre impact. Quand tu décides si tu vas lancer ou pas un produit. Avant, c’était, il y a tel concurrent qui fait tel produit, on peut se faire des couilles en or, vas-y, on lance. Là, le principe, c’est de se dire, quel est le besoin non satisfait, un vrai besoin non satisfait émis par les consommateurs ou par les professionnels de santé. Parce que parfois, le consommateur, il va dire, j’ai trop besoin de ça, alors qu’en fait, le truc, en vrai, ce n’est pas super nécessaire. Donc, on prend la température chez nos communautés, on prend la température aussi chez les professionnels de santé. Puis après, il y a une deuxième marque, en fait, à notre spider, à notre scorecard, on l’appelle. C’est, OK, c’est utile, très bien, mais est-ce que c’est clean ? Est-ce que c’est bon pour les environnements ? Est-ce que ce n’est pas un truc dégueulasse comme les lingettes, par exemple ? Donc là, on va regarder l’analyse de cycle de vie du produit. Donc, on est en train de déployer des ACV pour chaque nouveau produit qu’on lance pour vraiment regarder si ça fait une amélioration par rapport aux basiques du marché sur la même catégorie par rapport au produit qu’on avait avant, s’il y en avait un. Il faut qu’on apporte une amélioration. Ensuite, on regarde la marge. Hyper important. Il faut quand même aussi que tu regardes si le produit, il est à peu près dans le même pourcentage de marge que ta marge moyenne. Est-ce qu’il l’améliore ou pas ? Donc, c’est hyper important de ne pas opposer marge-profit et ces données plus sociales ou sociétales, comme tu dis. Donc, on est en train, petit à petit, si tu veux, de commencer à regarder toutes ces composantes pour se dire ce truc va améliorer le bien-être ou pas. Il va peut-être être plus dans la prévention, dans l’alternative. J’ai des produits qu’on lance qui sont une alternative aux opioïdes, contre la douleur. Tu te dis que c’est un truc qui peut apporter quelque chose à la société. Après, il faut que, comme c’est des TENS, donc c’est des électro-simulateurs, il faut que ce soit quand même en économie de la fonctionnalité, peut-être par abonnement, puis il faudrait qu’on puisse le réparer. Il y a tout plein d’enjeux aussi à aller regarder. Est-ce que c’est margeur, etc. Donc, il y a ce travail qu’on fait pour bien jauger l’impact sociétal positif ou pas des produits qu’on lance. On est loin du compte encore, mais on prend les méthodes pour y arriver. Ça, c’est un premier truc. Après, il y a aussi ce que fait ta marque en dehors des produits. Et on a tous conscience finalement que les marques sont très présentes dans la vie des gens. Donc du coup, une marque comme Mustela, tout ce qu’elle dit, tout ce qu’elle donne à voir sur la parentalité, ça a de l’impact. Ça peut avoir de l’impact négatif. Il y a des années, on faisait des produits en coffret cadeau de naissance et ils étaient roses pour les filles et bleus pour les garçons. Je cite souvent cet exemple parce que c’était il n’y a pas si longtemps, je veux dire, c’était il y a 5-6 ans. Et en fait, c’est aberrant de penser qu’on était encore en train de poser comme ça des dictats sur la couleur. Mais ça allait plus loin aussi, c’est-à-dire que les représentations de la parentalité étaient très axées mère, il n’y avait pas de père, très peu. Il n’y avait encore que des blancs. La diversité n’était pas au rendez-vous. Donc ça, c’est des choses qu’on a fait évoluer aussi. Puis après, si tu vas encore plus loin, c’est à quoi sert une entreprise dans la société au-delà de ses produits ? Et donc sur Mustela, comme la mission qu’on s’est donnée, c’est d’aider les parents à élever en bonne santé des enfants sur une planète en bonne santé, ça va beaucoup plus loin que juste laver les enfants et puis traiter l’érithème fessier. Donc là, on est en train de réfléchir à comment notre entreprise, par son activité, peut se mettre à générer du changement de comportement d’achat, donc le vrac, ça en fait partie, mais elle peut aussi générer de la prévention sur des maux de la parentalité, la dépression postpartum, des pères comme des mères. Et c’est quand même entre 20 et 30% des jeunes parents qui font leur premier enfant. Mais tu as aussi des effets beaucoup plus difficiles sur le retour à la sexualité des femmes après l’accouchement. C’est un peu un tabou. Elles n’osent pas dire à leurs hommes qu’elles n’ont pas envie de faire l’amour, que c’est douloureux. Donc ça, c’est des sujets qui n’étaient pas du tout traités. Et en fait, on est parfaitement légitime et pertinent pour donner la parole à des psychologues, etc. Et ça sert objectivement nos communautés, nos consommateurs et même les gens qui ne consomment pas, vont consommer des podcasts et des informations de ce type-là, dans lesquels on ne va pas parler de nos produits, parce que ce n’est pas l’enjeu. Donc, il y a cette idée vraiment de contribuer au bien-être au-delà même de nos produits. En revanche, il n’y a pas toujours un modèle économique derrière. Et ça, c’est un sujet sur lequel je ne suis pas encore satisfaite, parce qu’on n’est pas une association, on a une fondation qui s’appelle la Fondation Mustela, qui fait des choses magnifiques et qui n’a aucun lien avec la gouvernance du business Mustela, et c’est très bien comme ça. Là, ce qui m’intéresse, c’est qu’on arrive vraiment à craquer un modèle économique. Derrière notre impact sociétal, si tant est qu’on arrive vraiment à prouver qu’on a un impact sociétal majeur, si il y a dix personnes qui trouvent que c’est sympa, ce n’est pas suffisant. Dans chaque pays, maintenant, il y a un vrai travail sur le grand combat autour de la parentalité qui a été choisi par les équipes des filiales, parce qu’elles te disent, d’un pays à l’autre, en fait, ce n’est pas les mêmes combats. En Turquie, le partage des tâches entre les hommes et les femmes, c’est clé. En France, peut-être un peu moins, même si, bon, on n’y est pas encore. Aux États-Unis, c’est le retour au travail des femmes après un accouchement, elles ne retrouvent jamais leur boulot, etc. Au Portugal, c’est les sujets hyper tabous autour de la santé mentale, de la folie chez les enfants. Donc, chacun a choisi une cause qui lui est chère. Maintenant, ça reste un peu du mécénat. Et donc, tout l’enjeu, c’est de se dire comment on peut intégrer ces sujets-là dans notre modèle économique. Et on est accompagnés par l’ADEME sur le parcours EFC, c’est-à-dire Économie de la fonctionnalité et de la coopération, sur ce sujet-là. Parce que l’idée, c’est vraiment de te dire que c’est possible, en fait. Il est possible que dans 15 ans, Mustela, ce soit une marque qui vende autre chose que des produits issus de l’extraction végétale. Il y en aura toujours un peu, mais peut-être beaucoup moins, parce qu’on aura peut-être moins besoin de choses. Mais en revanche, il y aura peut-être un vrai travail autour de l’accompagnement psychologique des parents, autour peut-être de comment les professionnels de santé travaillent mieux entre eux pour avoir un suivi du patient qui soit extrêmement fluide et qu’il n’y ait pas des querelles de chapelle, tu vois, entre les disciplines médicales. Donc on est en train de spotter comme ça les endroits où on aurait de la pertinence et de la légitimité à venir créer un modèle économique. Mais il ne faut pas qu’on se substitue non plus à la puissance publique, donc ce n’est pas facile.

[Eric] En tout cas, on s’aperçoit qu’on a les trois grands angles de l’entreprise régénérative, qui est de réduire au minimum les impacts négatifs, de construire des impacts positifs, et puis d’aller au-delà et d’essayer de créer des effets, au-delà du périmètre de l’entreprise, et d’avoir un impact sociétal aussi, sans doute via des coopérations aussi, imaginer des partenariats. Donc, merci pour ça. Cette feuille de route, elle est hyper inspirante. On va revenir un peu sur le personnel. Est-ce que tu pourrais nous dire peut-être le moment le plus fort que tu as vécu pendant la CEC ?

[Sophie] Je crois que moi, même si effectivement la séance 1, dans laquelle tu nous plonges finalement dans une réalité, en fait, on pensait tous qu’on savait déjà. Et puis, je pense que quand tu vois la systémie du problème et son urgence, oui, ça te fait un plomb dans l’aile, mais ça te libère aussi. Moi, je me suis sentie très libérée parce que je me suis dis, je n’ai pas le choix, tu vois. Et je pense que de savoir ça, de savoir que maintenant que je sais tout ça, je ne peux pas faire comme si de rien n’était. Et j’ai un devoir finalement, mais même pour moi, pour ma santé mentale, d’agir de manière très radicale et au sens radical, au sens à la racine du problème. C’est quelque chose qui m’a plutôt désangoissée. Je me suis dis de toute façon, tu n’as pas le choix et il faut le faire. Ensuite, ce que j’ai beaucoup apprécié, moi, ça a été la session où on a parlé avec Pierre-Yves Gomez, qui depuis est devenu d’ailleurs le président de notre comité de mission. Parce que c’est un gars qui nous a vraiment ouvert les yeux sur le fait qu’il fallait changer notre boussole complètement, monitorer différemment notre entreprise. Et puis que la notion de croissance, infinie, etc., c’était extrêmement récent dans la vie des entreprises. Et c’est quand même très intéressant d’avoir ce recul-là, où tu te dis, mais j’ai l’impression qu’on ne pourra jamais sortir de ces grands schémas. Mais ces grands schémas, ils ont 30, 40 ans, c’est rien à l’échelle de la vie humaine. Et c’est même rien à l’échelle de la vie du capitalisme. Donc, ça, ça m’a aussi bien libérée. Et puis après, c’est les notions de robustesse qui m’ont beaucoup plu, que j’ai plus suivi après en tant qu’alumni. Mais c’est vraiment cette idée de dire, arrêtez de penser que ça va s’améliorer, les crises vont se succéder. Et donc, si vous ne faites pas ce qui doit être fait pour préparer votre entreprise à ces énormes changements, c’est vous qui n’êtes pas un bon professionnel finalement. Vous êtes en train de ne pas préparer la continuité de votre entreprise. Et ça, encore une fois, c’est quelque chose qui m’a beaucoup plu parce qu’on n’est plus en train de faire la morale aux dirigeants. J’ai pas besoin de faire la morale à mes clients ou à mon actionnaire. On est en train de se parler de survie de l’humanité et en plus de survie des entreprises. Et donc, moi, j’ai beaucoup plus de grippe et de pouvoir de conviction auprès des gens avec qui je parle, que ce soit des financeurs, etc. quand je leur dis, mais si vous pensez que les choses vont aller super bien, qu’on va trouver du pétrole pas cher, que les matières premières végétales vont pousser toutes seules, sans les abeilles, etc., vous vous foutez complètement le doigt dans l’œil. Et donc, quand tu leur dis ça, en fait, ils sont là, c’est vrai que ça va être un peu le bordel. Bah oui, ça va être le bordel. Donc, si on est juste en mode sauve-qui-peut et je prends le maximum de profits possibles ces cinq prochaines années. OK, faites-le si vous voulez. Mais dans cinq ans, vous aurez de toute façon un problème. Donc ça, cette anticipation-là, c’est vraiment quelque chose qui, moi, m’a beaucoup plu dans la CEC et qui m’a libéré mon pouvoir d’agir.

[Eric] Et au niveau plus personnel, finalement, toi, Sophie, dans ta famille, cette prise de conscience ? Alors, il y a prise de conscience du rôle de l’entreprise. Et finalement, ça semble très clair dans ton esprit quelle doit être l’entreprise de demain. Et quel est le nouveau paradigme d’un capitalisme respectueux ? Mais plus personnellement, sur ce que tu as vécu, peut-être, oui, qu’est-ce qui a changé ou qu’est-ce que tu as dit autour de toi par rapport à cette prise de conscience ?

[Sophie] Ce qui est rigolo, c’est que j’ai fait la CEC en couple, parce que mon mari dirige Singa, enfin dirigeait Singa à l’époque. Et il a participé avec son association à la CEC. Et donc, j’ai envie de dire, pour nos amis, voisins et famille, ça a été un enfer. Parce que on rentrait des deux jours de CEC, on ne parlait que de ça pendant les trois jours qui suivaient. Donc, nos enfants, comme nos amis proches, ils sont comme nous maintenant. C’est-à-dire qu’ils ont été, je pense, embarqués. Il y a eu une petite période aussi où j’ai mon fils, le plus jeune, qui m’a dit, on peut arrêter de parler du climat et de l’effondrement, parce que c’est vrai que ça peut être angoissant. Donc j’ai eu une période un petit peu trop énervée, où j’avais besoin de convaincre tout le monde de l’urgence, un peu en passionaria. Aujourd’hui, je suis beaucoup plus convaincue qu’on vit une époque formidable. Alors bon, ça peut paraître bizarre de dire ça à cette période automnale de 2024, où globalement c’est un peu la merde partout, il y a des guerres partout et tout, mais je pense qu’on est dans une période d’extrême changement. On va vivre des décennies incroyables. Elles ne vont pas être simples, elles ne vont pas être faciles tous les jours, mais au moins, c’est dans nos mains. C’est-à-dire que ça va forcément changer, qu’on le veuille ou non. Et donc, être à ce rendez-vous de l’histoire, je trouve que c’est quand même assez excitant. Et même par rapport à mes enfants, j’ai eu une période où je me disais, ça va être terrible pour eux, ils vont vivre des moments difficiles et tout. Et en fait, je me dis, ouais, mais par rapport à ma jeunesse, où j’avais l’impression de toute façon qu’il fallait rentrer dans une sorte de moule, et ça ne me plaisait pas d’ailleurs, je pense qu’eux, on ne va pas leur parler de moule. On va leur dire, guys, il va falloir inventer des nouvelles choses. Donc ça peut être angoissant et tout, mais c’est quand même assez extraordinaire d’être là aux premières loges.

[Eric] Si tu avais l’occasion d’expliquer à un enfant de 10 ans, qu’est-ce qu’une entreprise régénérative, qu’est-ce que l’économie régénérative à cet enfant de 10 ans ? Comment tu l’expliquerais ?

[Sophie] Moi, je l’ai déjà fait, donc c’est facile. Tu vois, une entreprise, pour fabriquer ses produits, elle prend des matières, elle utilise de l’énergie et elle transporte en général ses produits très très loin. Donc, son activité d’aujourd’hui fait du mal à la planète, la nature, le climat, si elle ne fait pas attention. Et donc, une entreprise qui veut être régénérative un jour, c’est une entreprise qui, à chaque fois qu’elle va être en train de faire son activité, au lieu de détruire la nature ou les écosystèmes, elle va les réparer. Et c’est pour ça que c’est difficile. C’est difficile d’inventer une entreprise où, à chaque fois que tu fabriques un produit, le fait de fabriquer ce produit ou ce service aide à améliorer et à réparer les choses. Et ça veut dire quoi ? Ça veut dire que l’activité d’aujourd’hui, elle prépare et elle répare demain. C’est un peu l’inverse de ce qu’on fait aujourd’hui dans les entreprises. L’activité d’aujourd’hui, détruit le futur. Donc, c’est ça qui est dur et en même temps, c’est ça qui est passionnant parce que chaque jour, on se lève en se disant, moi, si j’y arrive un jour, je pourrais me dire que chaque production que je fais répare le futur pour les enfants.

[Eric] On va prendre une perspective un tout petit peu différente puisqu’en fait, la théorie du changement de la CEC, qui est une association, c’est qu’il y ait plein de dirigeants d’entreprises, de dirigeantes, qui s’engagent vers la visée régénérative et que tous ces leaders, finalement, influencent le monde économique pour que la pensée régénérative devienne une nouvelle normalité. Donc, c’est une théorie du changement qui part des personnes. Mais on a quand même un acteur dans le monde économique qui est la force politique. Si tu avais une baguette magique, Sophie, qu’est-ce que tu changerais dans le monde politique pour mettre du vent dans les voiles et aider les entrepreneurs qui s’engagent vers le régénératif ? Et je sais que c’est une question très difficile.

[Sophie] Oui. C’est difficile parce que je ne suis pas suffisamment forte sur les institutions, mais je pense qu’on a un problème institutionnel de temps long et temps court. C’est-à-dire que finalement, on n’est pas capable de faire de la politique au-delà des échéances électorales. On est sur des temps de 4, 6 ans au maximum. Donc aujourd’hui, ils ne sont pas en mesure de prendre des décisions qui vont nous permettre de planifier la transition écologique correctement, la redirection écologique. Le local est beaucoup plus en capacité de réfléchir à de la planification. Donc il faudrait en fait décentraliser complètement. J’ai l’impression que la décentralisation peut peut-être être une solution parce que les territoires auront peut-être un peu plus de vista, de vision long terme. Et je pense qu’ils sont aussi très au contact finalement des dures réalités, à la fois des agriculteurs, des entreprises, mais aussi des associations qui en fait font le boulot de la puissance publique sur plein d’aspects, en étant très mal payées.

[Eric] Et alors, on arrive sur les deux dernières questions pour toi, Sophie. Quand tu as l’occasion de t’exprimer, soit en table ronde, devant des dirigeants d’entreprise, soit dans des clubs de dirigeants, sur l’engagement vers l’entreprise régénérative, qu’est-ce que tu donnes comme argument pour essayer de leur donner envie de rejoindre ce mouvement ?

[Sophie] Je leur dis trois choses. Je leur dis, un premier truc, il faut que vous commenciez, une fois que vous savez que l’ensemble de votre corps social a conscience du constat climatique et planétaire, en général les limites planétaires. Ne commencez pas seul si vous n’avez pas assuré une forme de sensibilisation globale de votre corps social, sinon ce ne sera pas accepté. C’est un premier truc, donc vraiment partir d’un constat commun. Et quand je parle du corps social, c’est même interne et externe. C’est-à-dire vos clients, vos fournisseurs, un minimum quand même de votre écosystème de travail. Le deuxième, c’est revoyez votre raison d’être assez vite. Parce que quand vous partez du constat que les limites planétaires sont bel et bien existantes, en général, vous avez des gens qui vous disent mais du coup, ça sert à quoi qu’on se lève le matin, qu’on vienne bosser ? Si finalement, c’est la merde, et puis notre entreprise, elle contribue aussi à cette merde ? Donc, revoyez votre raison d’être collectivement. À quoi on sert ? Est-ce que l’utilité de mon entreprise, elle est claire ? Si elle ne l’est pas, je la redéfinis. Parce que si je ne fais pas ça, finalement, tout le reste sera des injonctions contradictoires. Donc ça, c’est intéressant et important de le faire. Et ensuite, assez vite, la troisième chose qu’il faut se poser, c’est quelle est la définition du succès et de ma performance dans mon entreprise ? C’est-à-dire, c’est quoi ma boussole ? Comment je définis le succès ? Parce que si, ok, j’ai défini une autre mission, aider les gens à façonner leur bien-être, mais je regarde mon succès uniquement à l’aune de ma profitabilité, on a un petit problème. Donc là, il faut faire en sorte que ton système d’indicateurs de performance soit cohérent avec l’utilité de ta boîte et en tout cas, le sens que tu donnes à ta boîte. Ça, c’est vraiment pour moi les trois choses qu’il faut faire. Donc, arrêtez de vous poser la question de est-ce qu’il faut le faire ? Oui, il faut le faire si vous ne le faites pas. De toute façon, votre entreprise ne survivra pas aux 20 prochaines années. Ça, c’est clair. Et la deuxième question, c’est comment le faire ? Commencez par le commencement. Sensibilisez tout le monde. Redéfinissez votre utilité. Redéfinissez votre succès. Et puis ensuite, posez-vous la question de votre écosystème parce que c’est souvent par ces alliés-là. que vous allez trouver des solutions à des problèmes qui peuvent paraître très complexes.

[Eric] Alors, on arrive à la toute dernière question, Sophie. Les nouvelles générations, elles sont souvent très inquiètes pour leur avenir, pour l’avenir de la planète et de l’habitabilité de la planète. Finalement, aujourd’hui, avec tout ce que tu as compris, tout ce que tu as ressenti, ce serait quoi ton message pour les générations futures ?

[Sophie] Les générations futures, ou tu veux dire les jeunes de maintenant ? Parce que ce n’est pas trop dans le futur que ça va se produire. Les générations qui arrivent là maintenant, qui vont être bientôt en responsabilité. Ce que j’ai envie de leur dire, c’est de vouloir, d’arrêter d’espérer. Je pense que ma génération, on a été beaucoup trop dans l’espoir et l’attentisme. Et aujourd’hui, ce qui me fait avancer, c’est que je ne veux plus attendre qu’il y ait un saint homme présidentiel, providentiel, qui vienne nous sauver. Je n’y crois pas. Donc je pense que c’est dans nos mains. Mon objectif, ce n’est pas de dire aux jeunes, nous on a merdé, donc c’est à vous de le faire. Je pense que ce serait vraiment une bêtise, puisque là, c’est ma génération qui est au pouvoir aujourd’hui, ce n’est pas les jeunes. Donc ma génération, elle a le devoir de se changer et d’agir. Donc il faut vouloir changer, il faut arrêter d’espérer. Et aux plus jeunes, j’ai un truc à leur dire et que je dis un peu aux étudiants de l’ESCP quand je fais le séminaire d’introduction sur les limites planétaires. C’est ne partez pas du principe qu’à partir du moment où vous rentrerez dans une entreprise, il faut enfiler le costume du connard. Personne ne va vous demander de faire ça. Et si quelqu’un vous le demande, dans ce cas-là, changez d’entreprise. Mais je pense que là-dessus, il faut partir du principe que tout ce que l’ancien monde va vous demander de faire, parce qu’on a toujours fait comme ça, il faudra le questionner. Questionner l’ancien monde systématiquement. Et quand quelqu’un dit on a toujours fait ça comme ça oui, regardez où on en est arrivé. Donc je pense que là-dessus, il faut dire aux jeunes, n’hésitez pas à tout faire péter.

[Eric] Alors, merci beaucoup, Sophie. On avait parlé de trois mots. Le mot courage, je crois que tu as montré combien tu en fais preuve et sous toutes ses facettes. On avait parlé d’authenticité. Je pense que ton franc parler est confirmé. Et puis, merci aussi pour le pragmatisme, parce que très rarement, on va aussi profondément dans des leviers très concrets. On a parlé d’eau, on a parlé de matières premières, de territoires, d’agriculture. Et ça, c’est vraiment ce dont on a besoin pour rendre tangible l’économie régénérative. Donc, merci pour tout ça, et en route pour le CAP Regen !

[Sophie] Merci à toi et à tous les gens qui travaillent autour de toi sur ce projet de la CEC. Merci pour tout ce que vous faites.

[Eric] Donc, dans ce contexte, Davidson consulting a produit une feuille de route à visée régénérative. On sait que c’est un très haut niveau d’ambition. Si tu avais à synthétiser cette feuille de route en quelques mots, quand tu dois, en 30 secondes, dire à quelqu’un de ton équipe, finalement, qu’est-ce qui est ressorti et c’est quoi la visée de Davidson ? Je crois qu’on a touché des grands sujets, mais tu le dirais comment en quelques mots ?

[Bertrand] En quelques mots, je n’arrive pas très bien à le dire. On en reparlera aussi de comment on emmène ses idées dans une entreprise et comment on change les autres.

[Eric] Comment on embarque.

[Bertrand] Comment on embarque. Mais alors justement, moi, j’ai fait l’erreur d’essayer d’embarquer trop vite et de ne pas faire longue pédagogie du truc. Je suis revenu de cette expérience, encore une fois, très convaincu moi-même. Et puis, j’ai pris un raccourci complètement idiot. C’est que je me suis dit, je vais faire une petite synthèse de ce truc-là à mes collaborateurs. Comme ça va être une super synthèse très efficace, ils vont comprendre plus vite que moi j’ai compris ce qu’il fallait faire. Bon, et puis j’ai oublié qu’au-delà de la qualité de la synthèse, alors peut-être d’ailleurs que la mienne n’était pas très bonne, mais il y avait un temps de digestion nécessaire et on ne l’a pas pris. Et du coup, ce n’est pas si simple que ça cette histoire, précisément quand on prend tous les contours d’un problème. Donc, je n’aime pas la résumer en deux mots, mais globalement, encore une fois, soigner tout ce qu’on peut soigner à notre échelle. Il y a quelques années, tous les deux ans, on changeait nos PC. Et si au bout de deux ans, un utilisateur n’avait pas réclamé à ce qu’on change son PC, l’informatique dans ses process, l’appelait et lui changeait. Voilà, donc ça, c’est des choses relativement simples qu’on peut faire. Donc, soigner notre propre bilan carbone et être très fort là-dessus, c’est important. Et il faut mettre des efforts. Là aussi, il y a des effets pervers. On vient de faire le bilan carbone de 2023 de Davidson et je me suis rendu compte d’un truc complètement dingue. Et peut-être que certains qui nous écouteront vivent la même chose. Le bilan carbone de notre mobilité est moins bon que l’année d’avant, alors que le télétravail est augmenté. Alors ça, par exemple, ça m’a tué. Je me suis dit, mais comment c’est possible ? On fait plus de jours de télétravail que l’année dernière et le bilan de notre mobilité en carbone augmente. Pourquoi ? Parce que quand les gens ne prennent leur voiture que deux fois dans la semaine pour se déplacer au bureau au lieu de cinq, ils se disent, tant pis si j’ai un peu de bouchons, je peux me taper une heure et demie de bouchons. Alors que quand c’est tous les jours, ils n’acceptent pas et ils vont prendre la contrainte transport en commun serré comme des sardines, mais pour arriver plus rapidement au bureau. Et ça, c’est très net. Et ça, ça nous a tués. Mais donc…

[Eric] Effets rebonds !

[Bertrand] Effets rebonds de partout, oui. Tout est rebond dans cette histoire. C’est à la fois intellectuellement hyper intéressant et à la fois totalement déstabilisant certains matins. Mais donc, d’abord, travailler son propre bilan et puis essayer d’écoper tous les effets rebonds, déjà, ça nous occupe pas mal. Migrer notre portefeuille. Aujourd’hui, sur mes 2700 missions, 137 sont vertueuses. Alors, on a fait une évaluation ODD de toutes nos missions. Chaque nouvelle mission qu’on démarre est évaluée suivant les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies. On la score, on en a 137. Donc moi, mon objectif, c’est qu’on en ait 200, 300, 500. Toute la boîte un jour, ça va nous prendre du temps, mais petit à petit aussi, qu’on choisisse nos combats. Et pour moi, ça, c’est l’enjeu majeur. C’est d’avoir changé profondément la nature de ce qu’on réalise, d’avoir travaillé éventuellement sur le numérique frugal. Là aussi, il y a des changements dingues à opérer. Pendant longtemps, l’informatique, pour ceux qui la connaissent bien, on a essayé de régler tous les problèmes. D’ailleurs, on parlait de la digitalisation des processus, voire de l’ubérisation de certains métiers. Donc, en fait, on a voulu tout mettre en informatique parce que ça allait plus vite, parce qu’on servait plus vite le client avec l’informatique. Et donc, pendant des années, on a voulu faire une collecte exhaustive des besoins des gens pour tout mettre en digital. Aujourd’hui, il faut opérer le mouvement inverse. C’est-à-dire qu’aujourd’hui, on explique à nos product-owners ou à nos maîtres d’ouvrage, comme on disait quand on n’était pas en agilité, que le but du jeu, ce n’est pas de prendre tous les besoins de nos clients pour faire de superbes applis, c’est de prendre le juste nécessaire et d’interroger. D’ailleurs, les Designers Ethiques, un collectif que vous connaissez peut-être, a fait un travail super là-dessus, sur une sorte de matrice de décision pour savoir si un projet numérique mérite d’exister. Donc, c’est interroger l’essence même du projet. Et puis se poser des bonnes questions avant de décider de mettre des moyens, encore une fois, des ressources, de l’énergie pour réaliser un projet. Donc ça, changer ces mentalités-là, ça va nous prendre des années, et réorienter nos projets. Et puis, troisième volet, que j’avais pas eu le temps d’évoquer tout à l’heure, mais que j’évoquais à cette occasion, c’est faire influence. C’est-à-dire sortir de notre coquille et aller raconter tout ça. Comme c’est long, comme c’est laborieux, comme les gens ont plein d’a priori, sur le numérique, il y en a aussi, et nous, on a un rôle à jouer à expliquer aux gens que le numérique qui pendant longtemps représentait moins de 3% des GS équivalents planétaires, les choses vont changer radicalement et ça va devenir un vrai sujet. Et s’ils veulent que leur métier existe dans quelques années, qu’ils se mettent en mouvement assez rapidement, ça c’est important.

[Eric] Dans ta feuille de route, tu touches les trois grands leviers de l’entreprise régénérative qui sont diminuer les impacts négatifs, créer des impacts positifs en choisissant des missions les plus vertueuses possibles, et là, on espère qu’il y aura un effet d’emballement systémique où ton 137 va monter le plus vite possible, et puis aussi, sur la partie influence, c’est d’essayer, au-delà de son périmètre propre, de créer des effets papillons qui vont en fait participer à la bascule systémique. Finalement, l’embarquement des équipes, faire que ce projet ne soit pas ton projet, mais ce soit le projet de toute l’entreprise. Vous avez une gouvernance un peu particulière chez Davidson, est-ce que tu peux nous en parler ? Et est-ce que ça peut aider justement cette gouvernance à embarquer plus largement et plus vite tous tes collaborateurs ?

[Bertrand] Alors on a une gouvernance particulière, c’est vrai, puisqu’on n’en a pas ou peu. C’est une forme de gouvernance, de ne pas en avoir. Donc c’est un peu particulier. On a ce qu’on appelle une adhocratie horizontale. Donc c’est un truc chelou, un concept chelou qu’on a inventé.

[Eric] Justement, parle-nous de l’adhocratie, qu’est-ce que ça veut dire ? Parce que dans une entreprise régénérative, on sait qu’il y a un enjeu de gouvernance majeur. On ne peut pas avoir un schéma pyramidal à l’ancienne avec une visée régénérative. Donc, comment elle fonctionne, cette gouvernance ?

[Bertrand] Alors, dans adhocratie horizontale, il y a deux mots. Il y a horizontal, c’est par opposition au vertical que j’évoquais tout à l’heure. Donc, des organigrammes très plats. On essaye de ne pas multiplier les strates, puisqu’on a toujours pensé que les strates, c’était autant d’occasion de perdre le message. Alors, dans les deux sens, d’ailleurs, les bonnes idées qui remontaient du terrain, comme on dit. on n’a pas vraiment de terrain, mais qui remontait des gens. Et puis éventuellement, les décisions pour faire pivoter, bouger la société qui arrivaient de la strate et de la direction. Ça, c’est le côté horizontal. Le côté adhocratique, c’est réfléchir ensemble à comment on fait évoluer nos processus. Donc c’est les processus orientés démocratie. C’est-à-dire qu’une adhocratie, c’est une entreprise qui a compris qu’il fallait que ses processus changent tout le temps. Donc la question, c’est pas d’en avoir ou pas, c’est de les changer tout le temps. Et par un processus démocratique, c’est-à-dire, bizarrement, de demander l’avis aux gens. C’est demander l’avis aux gens sur ce qu’ils veulent faire et donc de retravailler nos processus à partir de toutes les idées qui viennent. Dès qu’on a des sujets, on travaille par triade pour qu’effectivement des petits noyaux se forment sur certaines thématiques. Et donc, quand il y a une décision qui est prise, ce ne soit pas le boss qui décide et les gens exécutent, mais que ce soit des tribus qui, en consensus, aient pris une décision et qui vont ensuite la répandre plus vite, puisqu’on a des noyaux de plus qu’une personne, qui vont évangéliser dans l’entreprise. Donc, en théorie, c’est facilitant et c’est vrai qu’au quotidien, sur cette question particulière, notamment de l’environnement, on a trouvé des freins inhabituels pour Davidson. Travailler dans une entreprise bienveillante, responsabilisante, qui décloisonne la décision, en fait, tout le monde est OK avec ça. Et donc, quand on présente ce truc-là, par ailleurs, les quelques-uns qui éventuellement ne seraient pas OK avec ça, par exemple les gens qui veulent faire une carrière verticale, de toute façon, ne signent pas chez nous et n’entrent pas chez nous. Là, on s’est retrouvés devant un truc différent, c’est d’expliquer qu’on allait, par exemple, végétaliser les repas à des gens pour qui c’était insupportable comme idée. Et donc, on allait beaucoup trop vite, et on a pris des décisions avant de prendre le temps de la pédagogie. Et le temps de la pédagogie, encore une fois, il est très très lourd. Donc si c’était à refaire, et le conseil que je pourrais donner au-delà de la gouvernance, c’est d’expliquer, expliquer, expliquer de longues heures avant de commencer des trucs, même si on a l’impression que c’est lent et laborieux. Alors sur une entreprise de 3000 personnes, organiser des fresques du climat, organiser des ateliers métiers sur les impacts du digital, donner des conférences sur la biodiversité et le climat. Ça prend des heures et des heures et des heures. Nous, je l’ai dit, on est dans six pays. On a peut-être 25 localisations géographiques. Donc, c’est logistiquement pénible, mais il faut le faire. Et ne pas lancer trop vite des projets tant que le niveau de compréhension générale n’avait pas atteint un certain stade. Et clairement, on a démarré trop tôt. Voilà, moi, je ne m’invite pas dans la vie personnelle des gens, ils font leur propre schéma. Mais mon mandat, c’est de travailler à l’échelle de Davidson.

[Eric] Justement, puisqu’on a abordé l’aspect feuille de route avec les grands leviers de la feuille de route, la stratégie d’entreprise, il y a cette gouvernance très particulière qui reste aidante, sans doute, et plus puissante pour continuer à aller de l’avant et évoluer aussi, puisque c’est une gouvernance évolutive. Mais toi-même, puisque ton style de leadership, sans doute, doit s’adapter à cette nouvelle visée, cette nouvelle feuille de route. Qu’est-ce que tu fais différemment ? Qu’est-ce qui t’a challengé dans ton style de leadership ?

[Bertrand] Alors, en vrai, je ne vais pas inventer une réponse. Non, rien. Rien de différent. C’était des sujets nouveaux et donc on les a abordés comme on aborde avant tout nos sujets nouveaux. Encore une fois, en mode participatif, collectif. Ça, il n’y a pas de souci. Non, ce que ça a changé dans ma vie, c’est que c’est quand même plein de sujets qui viennent s’ajouter. Passer de l’entreprise classique. à une entreprise qui gère, encore une fois, toutes ses externalités, ce ne sont plus les mêmes journées. Je veux dire, il faut s’intéresser à un milliard de trucs dont on faisait l’économie, dont on faisait l’économie avant. Et il faut devenir technique sur plein de sujets nouveaux. La comptabilité carbone, dont on a beaucoup parlé aujourd’hui, en vrai, c’est technique. Il y a des vrais sujets. Le repas de midi, on le met ou pas ? Pourquoi ? Les flux physiques, les flux financiers, dans quel cas on utilise l’un ou l’autre ? Comment ne pas se mentir sur ces sujets-là, ces techniques ? Les impacts sociaux, sociétaux, la contribution carbone, dont on parlait aussi. Moi, je n’y connaissais rien à tous ces sujets. D’abord, je disais compensation. J’ai dit compensation carbone, j’ai reçu plein de cailloux, je me suis dit bon, alors il ne faut pas dire compensation, ça doit être un peu plus compliqué que ça. Ah bon, on ne peut pas vraiment compenser ces émissions ? Ah bah non, parce que les émissions, c’est à l’échelle de la planète qu’on les regarde, pas à l’échelle d’une entreprise. Là, on a co-rédigé avec Planète Urgence un guide pour le mécénat dans le cadre de la contribution climatique. Bon, évaluer la vraie séquestration d’arbres à tel endroit du monde, avec tel facteur de risque, c’est un truc super technique. Et ce que ça a changé surtout, c’est que ça a amené plein de sujets intellectuels nouveaux. C’est super intéressant, mais ça satellise énormément.

[Eric] Et alors justement, on va faire un petit retour en arrière. Donc, on comprend que le terrain de jeu est plus complexe, qu’intellectuellement, il y a des nouveaux challenges pour arriver à prendre en compte les externalités et à s’inscrire dans la trajectoire régénérative. Quels ont été finalement les moments forts du parcours CEC ? Est-ce qu’il y a eu des moments forts qui ont fait que tu t’es dit, il n’y a pas de retour en arrière, je dois y aller. Je dois absorber ce niveau de difficulté, de complexité. Qu’est-ce qui s’est déclenché en toi ?

[Bertrand] Oui, il y en a deux essentiellement. D’abord, la première session. Il y a sans doute plein de gens plus informés que moi qui vont à la CEC. Mais quand on est peu informé en réalité et qu’on se prend la claque de la session 1 dans le visage, on est un peu KO debout. Et puis, quand vous nous avez bien mis KO debout après deux jours de session, bon… vous nous demandez d’écrire une lettre au futur, que tous les jeunes parents comme moi ont écrit à leurs enfants. Donc, c’est des moments, où tu fais une sorte de profession de foi pour que ta fille lise dans une dizaine d’années une lettre que tu as écrite et dans laquelle tu dis ce que tu vas changer à l’échelle de ton entreprise pour faire modeste contribution du travail qu’on doit tous faire. Bon, moi, ça m’a foutu les poils. Je la relis souvent. Elle ne me quitte pas, au format numérique sur mon téléphone et au format papier sur mon bureau. Pour moi ça a marqué le début d’un engagement. Je me suis dit, c’est une promesse que j’ai faite à ma fille. Moi, c’est le moment où j’ai tangué dans toute cette aventure. J’ai tangué vraiment. Il faisait beau, on était dans un jardin, mais je n’étais pas au soleil sous les arbres, j’étais ailleurs. Et ensuite, bien sûr, il y a les ateliers de travail. Alors, big up à Marianne Coudert, notre coach. Mais les gens, les patrons, les Planet Champions, des autres entreprises avec qui on a travaillé, moi, ça a été un kiff total. Dans mon métier, j’ai peu d’occasions de travailler intellectuellement avec des patrons ou des dirigeants d’entreprises sur des sujets. Encore une fois, on est souvent dans une relation client-fournisseur, c’est travailler ensemble, mais ce n’est pas tous les jours réfléchir ensemble. Et ça, c’est absolument sensationnel. Il y a des gens totalement brillants. Et moi, j’ai été fasciné par comment des gens qui étaient dans un business qui n’était pas du tout le mien étaient capables de challenger mon sujet. Alors moi, je me suis intéressé aux camions, aux impressions, aux appareils de remontée mécanique, ce qui est cool. Mais eux, ils se sont intéressés aux services et ils nous ont fait mal aux neurones. Et ça, c’était génial de chercher des solutions. On s’est retrouvés devant des pages blanches, les fameuses feuilles de route. Et tu te dis, oh là là, mais comment je vais arriver au bout du truc ? Et des gens te challengent, tu réfléchis, tu réfléchis. Et puis, tu commences à voir un bout de lumière et puis à structurer ton processus.

[Eric] Écoute ce que tu nous décris là, Bertrand, on peut formuler l’espoir que ça se concrétise, d’arriver à résoudre ce problème, en un week-end, ce problème de maths hyper épineux, et le dimanche soir avoir craqué le problème, que ça se passe au niveau du monde économique en France, et qu’on arrive à craquer quelle est cette économie qui revient dans les limites planétaires, et qui est donc souhaitable. Ça m’amène à cette question, tu as cette originalité de parler du beau dans l’entreprise, et donc de l’esthétique, et tu avais exprimé ça à la conférence de presse de la fin de la première CEC, finalement il faut changer notre vision du beau. C’est presque un système de valeurs. Là, aujourd’hui, en sortant peut-être de Davidson, comment tu décrirais une entreprise idéale ? Comment tu décrirais justement le beau, le bien, en fait, pour une entreprise ?

[Bertrand] Je vais faire une réponse beaucoup moins intelligente que la question, mais quand je dis beau, je pourrais dire aussi quelque chose qui nous rend fiers. Voilà, c’est ça qui est beau, c’est qu’on soit fiers du projet. Donc, il faut qu’on change notre référentiel. On parlait des nouveaux imaginaires, qui est une CEC que vous avez lancée, elle est super importante, celle-là. Parce qu’en fait, il faut changer dans nos cerveaux tout notre référentiel. Et les histoires qu’on nous raconte sont hyper importantes. Dans le cadre d’Impact Business Angels, j’ai rencontré une boîte qui s’appelle Impact Films. Ils financent des films quand les films sont représentatifs de ce qu’est la société. C’est-à-dire que si ton film se passe en prison, ils veulent que tu filmes des acteurs en prison, mais… qui représentent vraiment les prisons, avec des Blancs dedans, par exemple, pas que des Noirs et des Arabes. Et ça m’avait marqué ces discussions avec eux, parce que je m’étais rendu compte que oui, par exemple, le cinéma, la télé, les journaux, nous renvoient parfois des images complètement déformées. Et donc, ça se joue à plein de niveaux, les récits collectifs, les imaginaires. Une entreprise, quelque part, quand bien même, elle n’aurait pas naturellement, peut-être structurellement, un good purpose, elle peut au moins essayer de s’adapter, ou si on lui met de la contrainte au niveau sociétal, elle va s’en arranger. Je pense que le beau, ça renvoie à être fier de sa boîte, à ce qu’elle fasse des choses qui sont conformes ou sympas pour le vivant sur la planète, etc.

[Eric] Encore un exercice difficile, la recette de cette économie, c’est quasiment un projet de société, avoir un monde économique qui régénère. En fait, pour que cette idée se diffuse, il faut arriver à la rendre simple. Alors la question, c’est comment tu expliquerais l’économie régénérative à un enfant de 8 ans ? Comment tu lui expliquerais, ce qu’on essaye de se dire là, le plus simplement possible, à justement ta fille quand elle avait 8 ans ?

[Bertrand] Je vais vous voler une question, elle nous avait été posée, c’est finalement… si l’entreprise n’existait pas, est-ce que la planète s’en porterait mieux ou moins bien ? C’est aussi simple que ça, finalement. J’ai l’honnêteté intellectuelle de dire que si Davidson disparaissait demain, la planète s’emporterait aujourd’hui mieux, d’ailleurs, puisque je pense qu’on a pas mal d’externalités négatives, encore une fois, à soigner, on a parlé du digital tout à l’heure, qui est vraiment en mode fusée. Moi, j’ai peur qu’on ne soit plus très loin d’un moment où on va être vraiment hyper contraints. C’est-à-dire que ça va être une question de survie. Il y a un moment, de toute façon, ça ne sera pas une question de est-ce que je veux bien faire les choses ou est-ce que je ne veux plus bien les faire ? Il n’y aura plus de place pour les gens qui les font mal. Parce qu’à partir du moment où la question, ça sera la survie, on va vite faire le tri entre ce qu’on garde et ce qu’on jette. Donc, je pense que la question, c’est est-ce que je mérite d’exister ? Voilà.

[Eric] Si tu avais une baguette magique pour transformer les règles du jeu économiques, pour donner des vents porteurs aux projets d’entreprise que tu peux avoir, voilà, tu as cette baguette magique de changer les choses. Qu’est-ce que tu changerais ?

[Bertrand] Je chercherais comment encourager effectivement les entreprises qui essayent de faire bien les choses. L’ADEME a lancé par exemple une consultation sur des projets liés à la frugalité numérique. Je les vois œuvrer sur les dossiers, ils font un travail remarquable d’analyse. Donc je favoriserais, je trouverais comment favoriser des entreprises qui démontrent leur volonté d’être vertueuses sous certains aspects. On a financé le bilan carbone des PME, c’était une super mesure. Mais je suppose que je collectionnerais des mesures de ce genre qui séparent le bon grain du mauvais grain et qui encouragent les entreprises à faire des investissements de transition ou de redirection écologique. Voilà, alors après, en-a-t-on les moyens, c’est une autre affaire. Mais peut-être que je mettrais un peu moins d’argent sur l’IA et un peu plus sur la redirection écologique, par exemple.

[Eric] Toute dernière question pour toi. On voit que notre situation actuelle, que ce soit en France ou à l’international, elle est très compliquée. On voit aussi qu’il y a des forces en mouvement. Ce podcast s’appelle Cap Regen, donc on a un cap. Qu’est-ce qui te donne confiance dans tout ça ? Qu’est-ce qui te donne confiance dans l’avenir ?

[Bertrand] Alors c’est vrai qu’en ce moment c’est particulier. Il faut se lever avec une sacrée dose de bonne humeur et pas trop regarder la télé effectivement. En vrai, je le redis, désolé de finir sur une note comme ça, mais moi je suis flippé quand je vois ce qui se passe en Ukraine ou dans plein d’autres pays d’ailleurs. Notre incapacité à, par exemple, ce qu’on disait à l’instant, flécher l’argent vers les bons trucs. Donc je me dis qu’il faut faire encore une fois influence, c’est-à-dire qu’il va falloir convaincre, convaincre, convaincre. plein, plein, plein, plein de gens. Il faut aller chercher les gens un par un. Il faut aller chercher les entreprises une par une. Il faut aller chercher les politiques un par un. Les États, un par un. Enfin, il faut que les forces de conviction très vite atteignent une taille critique, le tipping point, comme on dit, pour que finalement, ce soit les forces dominantes et que la normalité soit de faire bien et pas d’aller taper sur la tête de son voisin à la première occasion. Mais ouais, alors on parlait du beau, on pourrait parler du bien. Il faudrait quand même que le bien redevienne un peu hype. Globalement, je ne sais pas s’il y a un indice de la gentillesse dans le monde, je n’ai pas l’impression qu’il soit en très forte augmentation. Bon, voilà, donc il faut tous qu’on se calme. Et puis voilà, petit à petit, que chacun convainque son voisin. Ce n’est pas facile de convaincre son voisin. Mais si chaque personne en convainc une, ça ne s’arrête jamais. Au final, tout le monde le sera. Donc il y a un peu de travail. Et c’est en ça que ce que vous faites est absolument génial à CEC pour le volet entreprise. Citoyens, entreprises, politiques, il faut que tout le monde, petit à petit, bascule.

[Eric] Alors moi, je vais retenir cette phrase : “ce serait bien que le bien redevienne hype”. Je pense qu’effectivement, ça peut provoquer des effets dominos. Alors merci beaucoup Bertrand. On avait fait un pacte autour de CAP. Donc le courage, merci pour ton courage. C’est vrai que une entreprise de 3000 personnes, la faire bouger et l’ambition du CAP que tu t’es donné, ce n’est pas facile, il y a beaucoup de pression. Pour l’authenticité, je pense que là, on a battu des records, on était en toute authenticité, tu nous as parlé à cœur ouvert. Merci beaucoup pour ça. Et pour le pragmatisme, c’est vrai que dans le secteur du numérique, ça devient très vite très concret. On a trouvé pas mal de pépites aussi. On espère qu’effectivement, elles pourront passer à l’échelle. Voilà, courage, authenticité, pragmatisme. On ne va rien lâcher. Et en route pour le Cap Regen. Merci Bertrand.

[Bertrand] Merci Eric.

[Éric] Une question un peu sur ton cas particulier puisque tu es dirigeante d’une entreprise familiale et tu portes ce projet au nom de ta famille, de cet actionnariat. Comment ça réagit autour de toi, au niveau de la famille dont tu viens et aussi en symétrie au niveau de la famille que tu as toi-même, avec les nouvelles générations qui arrivent, cette aventure entrepreneuriale vers une nouvelle économie. Qu’est-ce que ça a changé de ton image dans ton contexte familial ?

[Marie] Alors, contexte familial en tant que tel, j’ai la chance, on va dire, qu’il y a un pacte avec ma famille de « on laisse Marie faire ce qu’elle veut avec cette boîte-là. » Donc ça, c’était pas mal, ça a évité de longues conversations en famille. Mon père, j’ai trouvé ça assez intéressant parce que je lui ai dit « au final, pourquoi tu voulais un bateau électrique ? » Il m’a regardé et il m’a dit « purement marketing ». Et je l’ai regardé et je lui ai dit « au final, c’est très bien. L’important, c’est que tu veux y aller. Quelle que soit ta motivation, c’est y aller. Donc moi, ça me va très bien. » Ce qui est assez intéressant, c’est que néanmoins, dans l’actionnariat, on a un fonds d’investissement, minoritaire mais à qui on demande quand même un tout petit peu leur avis, qui au départ voyait la chose un peu comme moi avant la CEC, très, « dites donc, on va peut-être d’abord se désendetter », à me demander des TRI, plein de trucs bizarres comme ça. Et moi, je disais, ben non, en fait, je m’en fous du TRI, il faut y aller, il faut y aller, il faut y aller. Et il y a la CEC Ouest qui s’est lancée. Il se trouve que cet actionnaire a son siège à Nantes. On a réussi à embarquer cet actionnaire dans la CEC Ouest et c’était merveilleux parce qu’au bout de trois mois, il ne me demandait plus le TRI, il était aussi complètement convaincu par l’action. Donc voilà. Et pour le coup, j’essaie de ne pas trop en parler avec mes enfants pour qu’ils profitent de leurs dernières années d’insouciance. Mais je vois qu’ils sont extrêmement sensibles à ça et qu’ils font très attention. Est-ce que c’est moi ? Est-ce que c’est l’école ? Est-ce que c’est un penchant particulier ? Je ne sais pas. Mais c’est vrai que ma fille faisait des câlins aux arbres, elle aussi.

[Éric] La question que j’aimerais te poser, c’est finalement autour de l’entreprise idéale. Il y a celle pour les Vedettes de Paris dans ton secteur. Mais de manière générale, comme on veut se réinscrire dans les lignes planétaires et avoir une contribution positive, à la régénération. Comment, toi, tu qualifierais, tu envisagerais pour toi une entreprise idéale dans le monde de demain ? Et, question bonus, est-ce que c’est différent de ce qu’on t’a appris à l’ESSEC ?

[Marie] Je pense qu’effectivement, il faut déconstruire pas mal de schémas qu’on peut nous avoir instruits, mais peut-être pas tant que ça. J’ai beaucoup aimé justement l’intervention sur l’histoire de l’entreprise, d’où ça vient, de la société, qui avait à la base un intérêt général. L’entreprise idéale, c’est l’entreprise qui pense au bien commun avant tout, qui n’est pas égoïste, individualiste ou je ne sais trop quoi, qui est sincèrement, je pense que c’est le terme, qui est sincèrement convaincue que ce qu’elle propose apporte un plus de bien-être à ses clients. Je pense que c’est ça. Et je pense que c’est sincèrement.

[Éric] Alors, pour rebondir, justement, si on revient sur l’expérience des clients, donc 600, 700.000 passagers, ce n’est pas rien. C’est l’occasion finalement de faire vivre pendant quelques minutes une expérience. Or, le bilan carbone, comme tu l’exposais au début, il vient de tout l’effet voyage, transport pour venir. Et il y a aussi cette opportunité de toucher, de parler à ces clients. Est-ce que c’est un axe sur lequel vous essayez de travailler avec l’équipe des Vedettes de Paris ?

[Marie] En fait, c’est le gros axe. Et c’est là où je dis que maintenant, ce qu’il nous reste à faire, c’est le plus difficile, parce que ce n’est pas technique. C’est vraiment le plus difficile. Le premier bilan carbone qu’on a fait, on l’a fait sur les chiffres de 2019, donc, année record. Et l’entreprise qui a fait notre bilan carbone a dit on a également pris l’acheminement de vos clients jusqu’à Paris. On a pris votre profil de clientèle, sachant que nous, en 2019, on avait 50% de français. Clairement, ce n’est pas le cas en 2023. On n’a plus beaucoup de français, mais beaucoup d’américains. Donc, 50% de français. Après, c’est de l’Europe limitrophe et donc des américains. Et après, vraiment pas beaucoup de destinations vraiment très, très lointaines. Et ils ont pris 5% des émissions liées à leur acheminement jusqu’à Paris. Alors, pourquoi 5% ? Pourquoi pas 10 ? Pourquoi pas 2 ? Ça, c’est des grands débats, mais enfin bon, voilà. Et en fait, en prenant 5%, on passait d’un bilan carbone de 3.200 tonnes à 32.000 tonnes. Donc c’est-à-dire que grosso modo, 5% de l’acheminement de nos clients jusque chez nous, c’est 90% de notre bilan carbone. Donc on aura beau électrifier nos bateaux, il restera toujours ce problème de 28.000 tonnes qui traînent quelque part. Et donc, effectivement, on ne peut pas se dire qu’on est tranquille parce qu’on a électrifié nos bateaux et on s’arrête là si on ne traite pas le reste du problème. Enfin, du problème, de l’impact. La question, c’est qu’est-ce qu’on fait avec ça ? Et c’est vrai que ce qu’on s’est dit, c’est qu’on est au pied de la tour Eiffel, que Paris, c’est la première destination touristique mondiale, ou la deuxième, enfin, ça dépend des angles, mais enfin, bon, bref, voilà, on va dire la première destination touristique mondiale. Paris sera toujours Paris. Et de ce fait, on a une responsabilité. Cette responsabilité, c’est de faire évoluer les imaginaires, c’est d’inspirer, c’est de rayonner, c’est déjà montrer ce qui peut se faire, parce que ce qui se fait à Paris peut se faire ailleurs, c’est la première chose. Et l’autre chose, c’est une sensibilisation, éducation au voyage, chose qui a été complètement perdue dans les décennies passées, où on n’est plus dans le voyage, on est dans le tourisme, on est dans la consommation touristique, on est dans le Instagramable ou pas, on est dans tout ça et on n’est plus à répondre à ce qui nous pousse à sortir de chez nous, en fait, et à aller voir ailleurs. Ce qui nous pousse à sortir de chez nous, c’est nous confronter à l’autre, le connaître, le découvrir, s’en enrichir. Donc, ce n’est certainement pas aller manger un McDo sur la place Jemma-El-Fna. Ce n’est certainement pas ça qu’on cherche quand on prend un avion pour partir quelque part. Et on ne le trouvera pas non plus si on ne reste que 36 heures dans une destination, quelle qu’elle soit. Et donc, on est là-dessus, on est à faire comprendre que le voyage, oui, mais pas n’importe comment. Que n’importe quelle vie, quel que soit le lieu où on est, on a besoin de la nature pour vivre. Et c’est ça, aujourd’hui, ce qu’on s’est donné comme mission, qui est de sensibiliser et évangéliser, on va dire, quelque part, notre clientèle à ça. Et on a cette chance-là de pouvoir parler au monde entier. On a toutes les nationalités et on n’a pas le droit de passer à côté de ça. Mais c’est ce qu’il y a de plus compliqué. C’est le plus difficile, sur les 20 minutes quand vous êtes en train de visiter la ville, vous préférez qu’on vous raconte l’histoire du Louvre que de vous dire qu’est-ce qu’il y a comme poissons dans la Seine et de pourquoi il faut ne pas jeter ses mégots dans la Seine. Avec en plus des différences culturelles.

[Éric] Marie, moi je te donne rendez-vous dans deux ans pour justement voir cet impact supplémentaire positif sur les clients, sur les imaginaires de vos clients. Qu’est-ce qui peut être fait ? Il y a sans doute plein d’idées. On va se donner ce rendez-vous. Je te propose de revenir un peu en arrière. Justement, il y a deux ans, tu avais un peu marqué les esprits lors de l’audition de la CEC à l’Assemblée Nationale, où, par ton franc-parler, tu avais dit aux députés la prise de conscience que tu avais eue par la CEC. Est-ce que tu t’en souviens ? Quels étaient les messages que tu voulais faire passer à ce moment-là ? Et est-ce que tu as changé depuis ?

[Marie] Alors, je m’en souviens parfaitement, parce que ce message-là a été très clair, c’est « on ne sait pas » ! On ne sait pas ce que ça veut dire, on ne connaît pas les implications, on ne sait pas quel impact on peut avoir individuellement, mis à part, grosso modo, je mets dans la poubelle jaune ou dans la poubelle noire. On ne sait pas du tout, les dirigeants ne savent pas. Et j’ai encore plus cette conviction quand, justement, je participe à embrigader dans la CEC, on va dire en Nouvelle-Aquitaine, où on embrigade des entreprises qui se pensent déjà effectivement très vertueuses dans le cadre de cette lutte contre le changement climatique pour notre survie, peut-être qu’il faut l’appeler plutôt, qui en sortie de parcours disent oui, effectivement, il faut aller encore plus loin et on ne savait pas que c’était systémique. Et donc, c’est ce côté systémique qui est encore plus hors champ de réflexion des dirigeants.

[Éric] Et justement, qu’est-ce que tu dis à des dirigeants qui hésitent à s’engager dans un parcours comme la CEC ou d’autres parcours de sensibilisation, de transformation ? C’est quoi les clés pour leur donner envie de regarder Et peut-être aussi, c’est un énorme défi auquel faire face. Parfois, c’est plus simple de rester dans le business as usual. Voilà, qu’est-ce que tu essaies de leur dire ?

[Marie] Je leur demande juste s’ils ont envie d’être le dirigeant de Kodak. Kodak, il y a quelques années, a vu le numérique et a dit ça ne marchera pas. Kodak est mort. Et là, c’est exactement la même chose. On parle de changement climatique : il ne va pas y avoir grand-chose et puis ça ne va pas nous impacter et puis de toute façon, on arrivera à s’en sortir. Ouais, mais en fait, non. Donc, soit tu es le dirigeant de Kodak, soit tu montes dans l’aventure.

[Éric] La visée régénérative, pour le monde économique, on pense que c’est un cap à se donner pour justement pas être une économie Kodak, mais être une économie qui survit et qui se réinvente. Pour diffuser des idées, c’est hyper important de pouvoir les rendre simples. Donc maintenant, le défi, c’est comment tu décrirais l’économie régénérative à un enfant de 8 ans, dans les termes les plus simples possibles.

[Marie] Alors là, tu me demandes de parler à mon fils, d’économie, ça commence à devenir compliqué. C’est une économie qui ne détruit pas en fait, je pense de manière assez simple, elle ne détruit pas l’humain en l’exploitant, elle ne détruit pas la nature en l’exploitant. Déjà si elle ne détruit pas, c’est déjà pas mal ! Et est-ce qu’elle l’enrichit ou l’embellit ? Là on est vraiment dans le must du must. Voilà, je dirais une économie qui ne détruit pas.

[Éric] On se rapproche tout doucement de la fin de la conversation, au niveau des règles du jeu du monde économique. On sait qu’aujourd’hui, on essaye de transformer les entreprises, mais dans les règles du jeu qui sont celles du monde ancien. Si tu avais une baguette magique pour ton entreprise, mais aussi plus largement pour les entreprises qui sont les plus ambitieuses sur ces enjeux-là, qu’est-ce que tu changerais dans les règles du jeu pour que ça aille plus vite ?

[Marie] En fait, je ne sais pas s’il faut vraiment changer des choses dans les règles du jeu, parce que… je ne dirais pas quand on veut, on peut, mais… Alors oui, j’ai eu cette chance de ne pas avoir un actionnaire particulièrement difficile à convaincre pour y aller. Enfin, encore une fois, en 2021, on était quand même particulièrement endettés. Ça faisait trois mois qu’on avait réouvert en septembre quand on a pris la décision d’y aller et on l’a fait. On est arrivés à le financer, on est arrivés à plein de choses. Alors c’est vrai que la forme actionnariale est importante. Enfin, la forme actionnariale, un actionnariat de long terme et puis un actionnariat qui ne cherche pas forcément à trop manger sur la bête et à revendre pour faire de l’argent en fait. À un moment je me suis dit en fait est-ce que tous les problèmes ne viennent pas du fait que les entreprises ça se vend ? Il y a beaucoup d’entreprises qui sont en permanence en train de rembourser leurs dettes parce qu’elles sont sous LBO, sous machin, sous je ne sais trop quoi. Et plutôt de rembourser la dette, elles feraient mieux de rembourser leurs investissements. Aujourd’hui, en plus, il se trouve que sur le monde financier, il y a un certain nombre de contraintes, d’incitations et autres qui viennent. Il faut qu’ils montrent également d’un point de vue marketing, qu’ils font des choses pour accompagner. Donc nous, on a réussi à financer tous nos travaux, même si ça a été extrêmement compliqué, mais on y est arrivé. Je ne sais pas s’il y a beaucoup de choses que ça, je pense que c’est peut-être juste mettre dans la tête des gens le fait qu’ils ne sont pas des machines.

[Éric] Ça va être la dernière question, Marie. On a de plus en plus la jeune génération qui est inquiète par rapport à son futur. Quels seraient les messages d’espoir que tu aimerais partager ? Ta vision d’espoir pour le futur.

[Marie] Que rien n’est écrit, en fait. J’avais écouté un podcast de je ne sais plus qui avec Yannick Roudot qui s’appelait Nourrir l’improbable, je crois. Quelque chose comme ça. Et en fait, il explique que dans l’histoire, à aucun moment on ne pouvait tirer une ligne droite et se dire, vu que ça s’est passé comme ça avant, ça se passera comme ça après. Il explique qu’à chaque fois, il y a eu des cassures, des révolutions auxquelles personne ne s’attendait. Et il dit, mais même ceux qui ont fait la révolution 24 heures avant ne savaient pas qu’ils feraient la révolution. C’est ça qui me donne beaucoup d’espoir. C’est qu’il peut y avoir des micro-événements ou des gros événements, une bascule, en fait, à laquelle personne ne s’attendait parce qu’il n’y avait pas les signaux assez apparents avant qui font que tout change. Donc, c’est là où je me dis que tout est possible. Je ne vais pas dire le pire comme le meilleur, mais tout est possible.

[Éric] On va rester sur cette phrase qui donne de l’espoir qu’une bascule… même à laquelle personne ne s’attendait, en fait, est possible. Je voulais te remercier pour le courage que tu as eu en te lançant dans la CEC et en te lançant dans ton entreprise. Pour l’authenticité, je crois qu’on peut dire qu’on a parlé vrai, on était à cœur ouvert et le mot sincérité est beaucoup revenu. Et merci aussi pour le pragmatisme. On voulait parler d’actions concrètes, tu en as citées beaucoup. Voilà, courage, authenticité, pragmatisme. Merci beaucoup ! On ne lâche rien et en route pour le Cap Regen !

[Marie] Merci Eric.

[Éric] J’ai envie de creuser un petit peu sur un des aspects qui fait partie de la sauce secrète de la CEC : l’approche tête-cœur-corps. Justement, tu parles de ton cerveau, tu parles de tes émotions, de ta connexion au vivant, est-ce que tu as pu ressentir toi, en tant que leader dans certaines situations, la puissance pour débloquer des verrous de l’approche tête-cœur-corps, de se reconnecter, en tant qu’être humain, avec tes équipes ? Est-ce que c’est quelque chose, un levier que toi-même tu utilises ? Est-ce que tu as des exemples de ressentis à ce niveau-là ?

[Arnaud] On a culturellement, dans l’entreprise, depuis notre naissance, la possibilité d’accès aux émotions. Et je crois que depuis la CEC, on a un peu plus systématisé dans nos réunions, notamment dans le comité de direction, le moment d’inclusion, le moment du début. Comment je me sens ? Comment je viens ? Comment j’arrive ? Qu’est-ce qui me traverse ? Et puis aussi le moment de déclusion, de comment j’ai vécu ce moment en fait. Donc sur la question qu’est-ce qui te traverse en ce moment, il y a des tas de gens qui sont très déstabilisés en fait, et petit à petit, le changement culturel se fait et on en vient à dire des choses. Je me sens triste, je me sens déçu, j’ai mal vécu ce moment-là, ou je l’ai très bien vécu, ou j’ai une énergie d’enfer. Et par exemple, sur notre sensibilité au vivant et notre sensibilité aux hommes, dans un de nos comités de nos séminaires de direction en juin, on s’est dit des choses très fortes, sur ce qui est important pour moi en termes de valeurs, sur ce qui est important pour moi en termes de planète, sur en quoi est-ce que travailler dans cette entreprise, c’est très différent de travailler ailleurs, sur comment je me sens triste par rapport aux abeilles. Tout ça, c’est autorisé. Et maintenant, c’est peut-être un petit peu plus systématisé. Ça nous aide beaucoup. Et petit à petit, ça descend les différents niveaux de l’entreprise.

[Éric] Maintenant, je propose un moment de réflexion sur la visée régénérative. On parle d’économie régénérative, on sait que c’est une visée, on va mettre beaucoup de temps collectivement pour se placer dans la régénération. Et donc, ça va être un chemin, ça va être une aventure. Et donc, il faut qu’on regarde de loin. La question, après tout ce qui a déjà été accompli, les remises en question qu’il y a eu, les dilemmes qui ont été franchis et finalement l’embarquement de l’écosystème. Qu’est-ce qu’il reste à faire pour vraiment aller au bout de la visée régénérative pour Tikamoon ?

[Arnaud] Tellement ! Tellement, Éric ! On est au tout début du chemin, en fait. Je pense qu’on a défini dans ce qu’on a appelé Regen40 le cap de 2030 et le cap de 2040. Le cap de 2030, c’est le cap de la vraie circularité, avec des hubs un peu partout en Europe pour pouvoir faire en sorte que nos meubles circulent. Ce qui est important pour nous, ce n’est pas de vendre quatre buffets par client. C’est que notre buffet… fassent dix clients, en fait, tiennent dix clients, et que nous, on puisse l’accompagner, qu’il ne soit pas mis sur le trottoir au bout de dix ans, par ignorance ou par facilité. Donc, on a vraiment le suivi du meuble pendant cent ans. Ça, c’est extrêmement important, de sorte que, finalement, dans quinze ou vingt ans, on aura tout à fait conscience que la matière naturelle, c’est une matière extrêmement précieuse, qui va être plus chère, et que l’idée, ce sera qu’elle circule, en fait. Mais comme une planche de bois est éternelle – on retrouve des sarcophages – donc la planche de bois est éternelle, à nous de faire en sorte de l’accompagner pendant très longtemps. Il y a aussi une révolution dans notre connexion au vivant, dans notre connexion à la nature, ça on ne l’a pas encore tout à fait réalisé, je trouve. Il faut qu’on soit beaucoup plus proche des associations forestières, qu’on aille faire des stages, qu’on aille s’insérer, qu’on aille participer aux travaux forestiers. Je pense aussi qu’on a à faire une révolution, probablement, de gouvernance. Ça, on ne l’a pas encore fait. D’autant plus que si Tikamoon doit finalement faire, pour ses meubles, la révision des 100.000 heures, avoir des points de rencontre et des points de contact pendant 100 ans, dans 100 ans, je ne serai plus très en forme, et donc, il nous faut non seulement assurer un actionnariat stable pour 100 ans, et en même temps, savoir passer le témoin sur cette vision-là. Mais je pense qu’on a une vraie vocation, on a la chance de travailler du produit qui dure longtemps et on a la liberté de monter quelque chose pour faire vivre ce produit pendant 100 ans. En revanche, on est loin du chemin. Aujourd’hui, on a 2-3% de notre chiffre d’affaires qui est du chiffre d’affaires d’occasion et 0% de notre chiffre d’affaires qui est serviciel. Donc le chemin est important, mais aujourd’hui, nos décisions sont irriguées par cet imaginaire-là, le Regen40, quand on sera dans le recrafting de nos produits, mais aussi des produits en bois massif d’autres, quand on sera dans un mode plus open source, quand peut-être on partagera en mode écosystémique ces plateformes de réparation, de recyclage et de revente. Cette vision-là, elle est très partagée, elle est très inspirante. Voilà, on connaît le chemin, on l’a l’imaginaire. Et petit à petit, on fait pivoter le navire.

[Éric] Alors, je vais poser une question très, très difficile. Tu parlais de l’élixir tout à l’heure. On va dire que l’élixir, ici, c’est la pensée régénérative, la vision régénérative. Arriver à avoir un prisme pour regarder les situations, prendre des décisions, embarquer, qui soit un prisme qui emmène vers régénérer au lieu d’extraire. Jean-Marc Jancovici avait produit son premier livre qui s’appelait « Le réchauffement climatique expliqué à ma fille ». Maintenant, le challenge serait « L’économie régénérative expliqué à ma fille », ou à un enfant. Quels mots tu emploierais pour dire à quoi ressemble cette économie ? Finalement, pour quelqu’un qui ne connaît pas forcément toutes les complexités du monde économique, et on va se poser la question ensuite pour des étudiants en management, mais finalement, dans les termes les plus simples, comment tu qualifierais cette économie-là ?

[Arnaud] C’est un modèle d’entreprise vers lequel on doit tendre et qui vise à faire plus de bien que de tort aux hommes et à la planète. Et donc ça passe par un diagnostic de toute l’entreprise, de ses dépendances. De quoi dépend l’entreprise, que ce soit du côté du vivant, que ce soit du côté du vivant non humain et du vivant humain, pour faire en sorte qu’on puisse faire pivoter l’entreprise vers un modèle où, à la fin de la journée d’exercice de l’entreprise, les hommes et la planète se portent mieux en régénérant le vivant, en se connectant localement et en servant l’économie locale ou les associations locales, en essayant de faire en sorte de restaurer, et en prélevant le moins possible, et en diffusant un modèle, un message positif dans la relation entre les humains, entre eux, et les humains et la nature. C’est un peu confus, mais simplement, ce serait plutôt ça.

[Éric] Maintenant, on va se poser la question : on est face à des étudiants en école de management, tu y étais il y a quelques années, moi aussi. On nous a enseigné une certaine manière de faire du business à l’époque. Moi, je me souviens, par exemple, dans mon école, premier cours de finance, c’était un prof américain, la finalité d’une entreprise : « profit maximization », maximisation des profits, et c’était la fin de l’histoire. Voilà, on sait ce qu’on nous a appris, il y a une génération je dirais, maintenant, par rapport à des étudiants en management qui vont se lancer dans le monde économique, qui vont faire leur choix d’entreprise aussi, dans lesquelles ils vont se lancer, comment tu leur décrirais, quelque part tu leur vendrais, les entreprises qui sont engagées vers le régénératif par rapport au business classique ? Quels seraient les mots que tu emploierais pour essayer de donner envie à cette nouvelle génération d’aller vers la régénération ?

[Arnaud] Je leur dirais que c’est l’endroit où se fait la recherche sur l’économie de demain. Ce n’est pas l’endroit de l’entreprise classique, où est l’excitation sur des concepts qui datent d’il y a 50 ou 100 ans ? Je trouve que l’entreprise classique est faite pour les personnes classiques. Et donc finalement le régénératif, il est beaucoup plus créatif. C’est l’invention de demain. C’est facile en fait le monodimensionnel de maximisation du profit, quels que soient les impacts sur les hommes et la planète. C’est extrêmement facile, mais c’est sauvage ! Qu’est-ce que c’est plus subtil, qu’est-ce que c’est plus intelligent, qu’est-ce que c’est plus complexe, dans le bon sens du terme, que d’essayer justement d’imbriquer le profit dans l’humain et dans la planète, la soutenabilité forte par rapport à faible. Et je trouve qu’il faut être beaucoup plus créatif pour inventer des business models qui soient soutenables. Ça nous a demandé, chez Tikamoon, moi ça m’a demandé un an, deux ans de réflexion, d’essayer de trouver la solution du « mind maze » en quelque sorte. Et jusque peu, j’avais encore la résistance de la croissance, par exemple, où ce n’est pas naturel en fait, la non-croissance. Du côté de l’entreprise régénérative, on invente quelque chose de nouveau pour tout le 21ème siècle, et avec des concepts qui sont passionnants, de la robustesse ou la performance. Comment restaurer le vivant ? Comment est-ce qu’on fait en sorte d’intégrer tout l’écosystème ? Comment est-ce qu’on fait en sorte de penser au-delà du climat ? C’est l’endroit des génies créatifs de l’économie de demain, l’entreprise régénérative.

[Éric] Merci ! En tout cas, moi, tu m’as embarqué. Et alors, on va encore monter dans le niveau de complexité, puisque là, je pense que l’enfant à qui tu as expliqué a compris. L’étudiant en école de management est embarqué. Et finalement, on aime tous les challenges, comme tu le dis, et de s’embarquer dans cette économie du 21ème siècle qui est fortement soutenable. C’est sans doute aspirationnel pour les nouvelles générations. En tout cas, c’est notre challenge. On ne veut pas rester quelques férus de pensée régénérative qui resteraient isolées et minoritaires. Donc, il y a vraiment cet enjeu-là. Peut-être le niveau de difficulté supplémentaire, c’est par rapport à des forces politiques. Une pensée qui est encore majoritaire aujourd’hui, installée dans le monde économique, je dirais de syndicats patronaux, de clubs d’entrepreneurs, qui sont encore dans un schéma de soutenabilité faible. Donc, penser à la durabilité de mon entreprise, mais pas au-delà, dans un schéma aussi de compétition, compétition économique, guerre économique. Et de croissance verte, où en fait, on voudrait continuer avec l’ancien paradigme en mettant des technologies ou des nouvelles solutions, mais finalement sans faire un renversement de paradigme. Donc, par rapport à cette pensée-là, qui est dominante aujourd’hui, et dans les hautes sphères aussi de notre gouvernement, quelles seraient justement les explications, les arguments qu’on pourrait trouver pour essayer d’embarquer plus largement et de convaincre aussi plus largement ?

[Arnaud] C’est tellement facile, en fait, de fermer les yeux. C’est tellement facile de se dire mais finalement tout va bien. Je pense que les milieux économiques d’hier, ils feraient bien d’aller discuter avec Arthur Keller et d’aller voir un peu tous les scénarios qui sont : si on ne prépare pas la chute, on va la subir. Et en même temps, la question de la concurrence et de la compétitivité est centrale. C’est-à-dire qu’aujourd’hui, que ce soit entre entreprises, entre pays ou entre continents, il est tellement difficile d’être dans l’autolimitation. Aujourd’hui, c’est tellement difficile et on ne peut pas évincer cette question. Si je suis à la tête d’une équipe de foot et que parce que je n’ai pas envie d’abîmer le dernier gazon qui existe sur le terrain de la Coupe du Monde, je vais jouer au foot en pantoufles, je vais probablement me faire éliminer en fait. Et donc, à quoi ça sert ? Tandis que si la FIFA décide que le foot, ça se joue en pantoufles, et bien génial ! Voilà, Sapiens, il va créer des pantoufles spécialisées, des ballons spécialisés pour foot sur pantoufles, et toute sa créativité dans de nouvelles règles va s’inventer en fait. Il faut qu’on change de règles, et c’est toute la difficulté de ma réflexion aujourd’hui, c’est comment peut-on réguler les marchés pour qu’on soit dans les mêmes règles et qu’il n’y ait pas de tricheurs ou d’imposteurs qui renversent les bienfaiteurs et les volontaires, en fait. Ça, c’est vraiment très difficile.

[Éric] Alors ça tombe bien, puisque tu m’embarques, on approche de la fin de cette conversation. Si tu avais un super pouvoir ou une baguette magique pour transformer des règles du jeu, ou pour transformer le contexte dans lequel se fait le business, qu’est-ce que tu irais toucher aujourd’hui ? Qu’est-ce que tu irais changer, justement, pour que, finalement, les plus vertueux puissent être les gagnants et emmener les autres ?

[Arnaud] Il pourrait y avoir des primes aux vertueux, des vrais labels aux vertueux, la police de la communication verte… soit, mais ce serait très local. Moi, j’avais été marqué par une des planches de Jancovici dans « Le Monde sans fin », où on voit une très belle Mère Nature, et on se rend compte en fait que toute l’économie est basée sur l’extraction de ce que Mère Nature offre gratuitement. Et que le problème, c’est que l’extraction, la valeur de ce qu’on extrait, que ce soit le pétrole, le bois ou toute autre chose, c’est tout simplement le coût pour aller chercher la matière première. Et c’est tout le drame. Ce n’est pas assez cher. On a trop de pétrole. C’est peut-être la grande tentation d’avoir autant de pétrole sur la planète. Mais finalement, c’est une drogue, jusqu’où ira Sapiens dans son autodestruction ? Je pense que si on intégrait, vraiment en amont, dans le coût des matières premières, non pas le coût de l’extraction, mais le coût du dommage à long terme, on n’aurait pas un baril à 100 dollars, on aurait un baril à 1.000 dollars. Et peut-être du bois 5 fois plus cher. Et ainsi soit-il. Je pense que ça changerait tout. Que ça viendrait mettre l’énergie au bon endroit. Local, durable, renouvelable. Et si j’avais une baguette magique, j’aimerais pouvoir dire au monde entier, préparez-vous, le pétrole sera 10 fois plus cher dans 5 ou 10 ans. Préparez-vous !

[Éric] Juste une toute petite digression sur la dimension sociale des bouleversements à venir. Imaginons les matières premières qui font x10. On a une vraie question. Je pense que c’est une question aussi que tu te poses de l’accessibilité de certains produits, certains services pour le plus grand nombre. Ce qui a permis tout de même une économie, une massification. Et donc, avec la raréfaction des ressources, la hausse des prix des matières premières, Comment tu vois la réconciliation entre l’écologique et le social ? Ce challenge-là, tu l’as en tête sans doute. Quelles sont les clés que tu as pu trouver jusqu’à présent ?

[Arnaud] Il doit y avoir un accompagnement politique de la transition écologique au niveau social, évidemment, de compensation. Et je pense qu’on a vraiment de quoi aller puiser dans certaines poches pour réaccorder ailleurs, pour faciliter cette transition, que ce soit en agriculture, que ce soit sur l’industrie, que ce soit le retour du local, le retour de la réparation. Il y a de très, très belles choses qui sont écrites en ce moment sur la réparation, réparer, entretenir, prolonger la durée de vie, sur la production un peu plus localisée, la transformation un peu plus localisée. Je n’ai pas de baguette magique, mais ce qu’on peut lire dans certains romans d’inspiration sur des nouveaux liens, des nouvelles solidarités, une nouvelle localisation et une nouvelle autonomie locale d’alimentation, d’habiter et de se meubler, de s’équiper. Je pense qu’il y a des choses dans les « repair cafes » et autres, il y a des idées à aller chercher et ça ne passera pas non plus sans une désintoxication de la fast fashion, de la consommation, de se départir du non nécessaire et de revenir à des communautés et des relations locales et toutes simples qu’on a un peu perdues. Il y a un gros travail de désintox quand même, je crois.

[Éric] On arrive à la dernière question, Arnaud. Déjà, sur tout ce que tu as présenté sur Tikamoon, ce que je voulais signaler, c’est qu’il y a beaucoup d’informations qui sont disponibles, notamment sur notre site, et puis, aller vivre l’expérience Tikamoon dans les magasins. Il y a aussi un cas BPI qui a été travaillé très en détail pour décrire la transformation de l’entreprise. Donc, les personnes qui voudront creuser pourront le faire. Et merci d’avoir rendu ça accessible. La dernière question : ton mot de la fin. Justement, on va revenir sur la question de l’enfance que je t’avais posée au début. Qu’est-ce que tu aurais envie de dire aujourd’hui pour les générations futures par rapport à l’inquiétude qui peut être vécue par les nouvelles générations qui arrivent, les enfants qui arrivent ? Finalement, ce serait quoi tes messages que tu voudrais faire passer ?

[Arnaud] Moi, j’ai grande foi en cette jeunesse, je suis bluffé, en fait. Je suis bluffé par cette jeunesse qui est de plus en plus végétarienne, par cette jeunesse qui est de plus en plus dans les friperies. Notre jeunesse… mes fils me donnent des leçons chaque jour, en fait. C’est eux qui me prennent par la main aussi vers ce nouveau modèle. Ce sont aussi ces ingénieurs qui revendiquent leur non-coopération à un système économique extractif lors des cérémonies de clôture ou de diplôme. Je suis très admiratif de ça. Je pense qu’ils n’ont plus peur tel qu’on a pu avoir peur. Ils n’ont plus peur. Ils sont beaucoup plus libres que nous. Moi, personnellement, j’ai été dans la performance pour éviter le déclassement. Et on était dans une situation où il fallait absolument éviter le chômage de papa. Dans certains cas, ça mettait la pression. Si on est détaché et libre des apparences, des symboles, et qu’on est OK avec une « slow life » en termes de revenus, de niveau de vie, et de niveau de s’habiller, de se vêtir, de s’équiper, et bien finalement, c’est une vraie liberté. Et j’ai l’impression que cette jeunesse a un pouvoir énorme dans ses actes de consommation. que ça doit bien paniquer certains de les voir se tourner vers les friperies, repriser, réparer, échanger, se prêter, plutôt que d’acheter. Donc j’honore… je suis très admiratif de la liberté de cette jeunesse qui, je pense, n’a pas fini de nous bousculer.

[Éric] Merci beaucoup Arnaud. Alors on avait commencé avec trois mots, si tu te souviens. Donc moi, j’aimerais clore cette conversation déjà en te disant merci. Merci pour le courage, parce que le courage, il en a fallu pour le premier cycle de Tikamoon, les 8 premières années, puis le premier cycle aller vers le green, puis maintenant aller vers le régénératif. Il en faut en tant que dirigeant aussi, et opérer cette transformation et embarquer. On avait parlé d’authenticité, et donc là, merci d’avoir parlé à cœur ouvert, aussi avec ton style, dans le parler vrai. Merci pour ça. Et puis, on voulait faire preuve de pragmatisme en donnant des exemples concrets, des chiffres. C’est ce qu’on a fait. Il y a eu plein de pépites tout au long de cette conversation, à creuser, bien sûr, par les auditeurs qui veulent aller plus loin. Voilà, courage, authenticité et pragmatisme en route pour le CAP Regen. Merci beaucoup !

[Arnaud] Merci Éric !

La régénération entend remettre la vie et le vivant, qu’il soit humain ou non humain, au cœur de chaque action et décision. Et de se poser la question : « cette décision va-t-elle dans le sens de plus ou de moins de vie pour les humains et les non-humains ? Permet-elle au vivant d’exprimer son potentiel ? ». En adoptant tel mode d’organisation ou telle pratique managériale, permet-on aux membres de l’équipe de se sentir pleinement
vivants et d’exprimer leurs talents singuliers, leur créativité et leur propension naturelle à s’engager et à trouver des solutions aux problèmes qui se posent au quotidien ? En concevant ces produits au départ de tels ou tels composants, va-t-on soutenir la vie des écosystèmes et des parties prenantes ? Si ces produits finissent dans l’environnement terrestre ou marin, vont-ils bonifier ou dégrader la vie dans ces écosystèmes ? En fonction de leur qualité (ou absence de qualité), contribuent-ils ou nuisent-ils à la santé des travailleurs ?

On le devine à ce qui précède, une entreprise régénérative, c’est d’abord une entreprise qui regarde le monde autrement et s’interroge sur son positionnement dans le système économique, social et plus largement vivant au sein duquel elle agit. C’est aussi une entreprise qui décide d’investir non seulement dans le renouvellement et le maintien de ses facteurs de production classiques – ses équipements, ses bâtiments, etc. -, mais aussi dans les communs environnementaux et sociaux qu’elle affecte et sur lesquels elle peut agir. Pourquoi ? Parce que l’entreprise a compris et intégré qu’une population en bonne santé, qui se sent en sécurité et qui a confiance en l’avenir, c’est la possibilité pour elle de trouver des clients, des fournisseurs et de s’associer les talents et les compétences dont elle a besoin. Tout comme des écosystèmes fonctionnels en état de s’adapter aux changements globaux, l’entreprise peut s’approvisionner en ressources et en énergie, bénéficier des  indispensables régulations apportées par la nature et trouver des conditions opérationnelles favorables.

Une entreprise régénérative, comment ?

Pour atteindre le régénératif, l’entreprise va dans un premier temps chercher à comprendre les pressions qu’elle exerce sur les écosystèmes et sur la société. 

Quelles sont les limites planétaires affectées par ses activités ? Quelles sont les ressources critiques indispensables à son fonctionnement ? Quels sont les enjeux sociaux propres à l’entreprise et à ses parties prenantes ? Quelle est sa dynamique de performance, soit ce qu’elle a intérêt à mettre en oeuvre pour accroître son chiffre d’affaires et/ou sa rentabilité, et qu’induit-elle pour l’environnement et la société ? Et comment sa croissance et son développement agissent-ils sur ses impacts négatifs ? 

Une fois ces analyses menées, l’entreprise pourra poser un regard systémique sur sa situation et formuler correctement les problématiques qu’elle aura à traiter dans sa Feuille de Route de transformation stratégique. 

Ainsi, un fabricant de poids lourds qui définirait sa Feuille de Route autour de la seule question de la décarbonation de sa flotte passerait à côté des impacts de son activité sur la biodiversité. Le réseau routier français a ainsi augmenté de plus de 12% ces 20 dernières années pour répondre à l’intensification du trafic, notamment de poids lourds, qui a bondi de 56% sur la même période, artificialisant les sols et fragmentant les habitats. Et c’est une des premières causes d’extinction de la biodiversité. Ce fabricant ne tiendrait pas non plus compte des répercussions de son activité sur les autres limites planétaires, sur les enjeux de sécurité routière, de bien-être dans les villes, etc. En adoptant une approche systémique, la seule problématique qui vaille est celle de la réduction du nombre de camions sur la route et des kilomètres qu’ils parcourent, ce qui vient percuter de plein fouet le modèle économique et appelle à des innovations radicales. 

Ce n’est qu’une fois la problématique bien posée que la Feuille de Route de transformation pourra être élaborée de façon pertinente. Gardons à l’esprit la pertinence, dans ce processus, du mode expérimental, fait d’essais et d’erreurs. D’où l’importance de mettre en place des dispositifs d’évaluation systématique permettant de mesurer les effets des actions et décisions sur les écosystèmes et la société. 

Pour réussir sa transformation, l’entreprise visant la régénération pourra se référer au vivant, à travers le biomimétisme et la permaculture, dont les principes et l’éthique peuvent guider la conception du nouveau modèle économique.

Biomimétisme et permaculture : des pas de côté à tenter

L’entreprise est un organisme vivant, ou, si l’on préfère, un “superorganisme” comme une fourmilière ou une ruche. Comme tout organisme vivant, elle prélève dans son environnement des ressources, matérielles ou immatérielles, qu’elle transforme, utilise, et rejette finalement. Elle interagit avec d’autres organismes de son
écosystème et co-évolue avec eux. Parmi ceux-là, il en est dont elle dépend, d’autres avec lesquels elle peut être en compétition. On commence à se dire, à ces constats, que la grille de lecture de l’écologie scientifique – la science des relations entre les êtres vivants – pourrait éclairer avec une certaine pertinence les stratégies des entreprises : survivre, prospérer, s’adapter aux changements de son environnement, “nourrir” son environnement afin d’y habiter durablement, sont après tout des enjeux pour tous les organismes vivants. Ceux qui ne sont pas doués de conscience le font par essais / erreurs, quand nous avons pour notre par la capacité d’observer et d’apprendre des essais et erreurs des autres. Des autres entreprises, mais aussi des écosystèmes et
des organismes vivants qui y vivent.

La démarche biomimétique repose sur un socle commun de principes fondamentaux qui s’appliquent à toutes les échelles des systèmes vivants : mentionnons notamment une utilisation parcimonieuse, pertinente et circulaire des ressources, l’acceptation des limites et des rétroactions, la coopération, la diversité, la variabilité et
l’apprentissage – y compris dans l’échec -, la valorisation et le partage de l’information, ou encore la capacité à déceler dans les contraintes des opportunités. 

Une entreprise comme Interface, qui pratique le biomimétisme pour ses innovations produits / process, a bien compris que les innovations les plus disruptives ne sont possibles que lorsque son écosystème (clients, fournisseurs, institutions mais aussi concurrents) est prêt. Nourrir son écosystème, c’est dans son cas partager
l’information et innover collectivement pour relever les défis du régénératif. Les établissements Cros, en France, ont bien compris qu’ils ne pouvaient durablement prospérer si le territoire dépérissait. Au-delà de la création de valeur nette, enjeu de la transformation de leur modèle vers un modèle performantiel, nourrir son écosystème, pour elle, c’est nouer les bon partenariats pour renforcer les compétences au niveau local, et préserver les écosystèmes qui font aussi l’attractivité du territoire. 

La permaculture, même si sa conceptualisation est antérieure de plusieurs décennies à celle du biomimétisme, peut être vue comme une préfiguration de la manière dont les principes du vivant peuvent être appliqués à la conception et au pilotage des systèmes de production humains dans un objectif de régénération des sols et du
tissus vivant. Ainsi, on retrouve en permaculture le rôle central de la diversité, sous toutes ses formes et à tous ses niveaux d’expression, la question de l’acceptation des limites et des rétroactions, la valorisation des marges et des bordures, les interactions avec les systèmes périphériques, l’intégration plutôt que la séparation des systèmes de production, le respect des rythmes et des cycles du vivant, et bien sûr un usage parcimonieux et circulaire des ressources et de l’énergie.

Mais ce qui caractérise vraiment l’intention de la permaculture, c’est une vision éthique fondée sur le soin et le partage. Le soin apporté aux humains, à travers la satisfaction des besoins fondamentaux de chaque individu, la cohésion sociale et l’attention portée à la santé et aux équilibres de vie. Le soin à la Terre, en tant que système vivant planétaire, support de vie et bien commun de l’humanité présente et future. Et enfin le partage équitable des ressources et de l’espace, mais aussi des revenus et des potentialités futures, au bénéfice tant des humains que des non humains, préfigurant ainsi la notion de “solidarité écologique”.

C’est parce qu’elle offre une vision à la fois holistique et systémique, mais aussi très opérationnelle de la conception et du pilotage des systèmes de production (sans se limiter à la sphère agricole), que la permaculture peut, pour les entrepreneurs en quête de transition, être une «boîte à outils” stratégique et opérationnelle. Mais c’est par l’intégration de ses trois dimensions éthiques qu’elle ouvre une perspective
réellement régénérative, dont la “preuve de concept” a largement été apportée. 

Ces principes issus du vivant peuvent être traduits en principes d’actions pour soutenir la transformation de l’entreprise. Questionner son rapport à la limite, adopter une approche et un management systémique, ambitionner une valeur étendue aux écosystèmes et aux parties prenantes plutôt qu’une valeur exclusivement centrée sur les clients et actionnaires et partager cette valeur constituent des piliers stratégiques clés. En matière de conception, l’entreprise régénérative sera circulaire par nature, sobre dans la satisfaction de ses besoins, en privilégiant la multifonctionnalité et le local dans la mobilisation de ses ressources et de ses énergies. Elle va chercher un équilibre entre performance et robustesse, en adoptant un mode de fonctionnement sous-optimal au service de sa résilience. Elle cherchera à utiliser des atomes simples et des molécules bio-assimilables qu’elle combinera de manière créative et diversifiée. Et surtout, elle s’appuiera et viendra en renforcement des services écosystémiques de régulation et de soutien. Sur un plan social, elle cherchera à tisser des relations vivifiantes, émancipatrices et autonomisantes des parties prenantes, tout en nourrissant des coopérations.

La mise en oeuvre opérationnelle de l’économie régénérative sera fonction de la nature de chaque entreprise et de sa relative proximité ou distance avec le vivant. 

Un viticulteur, par exemple, n’aura pas les mêmes enjeux et leviers d’actions qu’un dirigeant de fonderie ou qu’une entreprise de service numérique. À chaque situation correspond un éventail de portes d’entrée plus ou moins large vers le régénératif. Certaines pourront ambitionner d’être régénérative sur leur périmètre propre (le
viticulteur), quand ce sera impossible pour d’autres (la fonderie), qui devront alors envisager la régénération non plus seulement sur leur périmètre propre, mais bien davantage autour d’un écosystème coopératif d’acteurs. Une fonderie en Bretagne pourra ainsi décider de coopérer avec des agriculteurs de la région et avec les 
collectivités territoriales, pour utiliser de la biomasse, notamment issue du fléau que représente la prolifération des algues vertes, afin de produire et utiliser du biogaz pour ses propres processus industriels. Cet exemple simpliste qu’il conviendrait de développer évoque un enjeu clé de la régénération, celui de la coopération non
seulement entre acteurs appartenant aux mêmes chaînes de valeur, mais aussi entre acteurs appartenant à des chaînes de valeur différentes.

Dans tous les cas, c’est presque toujours tout le modèle économique et la définition même du référentiel métier de l’entreprise qui est remis en question par le régénératif. 

Ainsi, tant qu’une entreprise de bateaux-mouches sur la Seine se définit autour de la proposition de croisières aux touristes, ses marges de manœuvre sont très étroites pour penser sa transformation. Si elle se projette comme une entreprise de services aux riverains et aux entreprises parisiennes, et qu’elle pose comme intention de contribuer à régénérer l’écosystème fluvial de la Seine tout en produisant des impacts positifs nets sur son territoire, ses moyens d’actions s’élargissent. Et permettent d’esquisser les contours d’un nouveau modèle économique. À nouveau, nous sommes bien loin d’une approche qui aurait consisté à vouloir électrifier son
parc de bateaux pour réduire les émissions de gaz à effet de serre. 

L’approche du “Symbiosis developpement“ permet, quant à elle, d’aborder les enjeux de manière systémique dans leur jeu de relations et de dynamiques autour des piliers de l’autonomie, de l’harmonie et de la résilience, pour favoriser des émergences et de la régénération. Cette approche s’inspire des principes du vivant. C’est aussi un biomimétisme.

D’une économie mécanique à une économie biomimétique

Pour l’instant, on peut dire que l’économie n’est pas tout à fait biomimétique, elle est même plutôt mécanique. Et c’est d’ailleurs une histoire française, que l’on doit notamment à l’héritage de la rationalité de Descartes et de sa division entre nature et culture, mais aussi à de Fayolle, ingénieur à l’École des Mines, qui a inventé la science du management et la division des tâches et du travail, bien avant Taylor. Ce modèle mécanique et extractif nous a indéniablement permis de prospérer en objectivant le monde et la nature comme ressources à extraire et exploiter. L’essence de ce modèle est le réductionnisme, c’est-à-dire que, pour résoudre un problème, on le réduit en sous-problèmes. Cette approche mécanique et utilitaire objectivise et nous distancie des systèmes dans lequel un problème se situe. Mais c’est aussi une approche linéaire qui sous-tend toujours l’idée d’extraire plus de matières, donc d’énergies, provoquant in fine toujours plus de pollution. Et ça, vous l’avez compris, ce n’est pas tenable : nous sommes arrivés au point de bascule vers une approche systémique et holistique.